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数字化转型下的组织重构

2018-08-14 智能制造

数字经济带来了万物智联、网络化大规模协作、客制化价值创造等确定性，但也给企业带来原有尺度失效、技术复杂、客户需求多样等不确定性，数据、智能相互碰撞在一起重构的商业系统是一个不可预测的、非线性思维的商业环境。如果说以往企业转型先从战略转型、业务转型开始，那么这一轮转型必须先从组织开始，企业必须放弃传统模式进行敏捷化探索，在这轮突围中组织和人才先行。

一、新知描述

海尔 “人单合一”：坚持去中心化、去中介化、去“隔热墙”，内部的创新小微、转型小微和外部的创新小微，都可以凭借订单调动平台资源，相互协调。前端小微各团队和资源平台都小微化，可独立核算其运营成本。

京XX组织模式：一是建立客户导向网络型组织，中台通过模块化解决共性需求，开放任务市场鼓励员工以任务团队身份承接任务。二是建立价值契约的钻石型组织，强调价值认同、心理契约，使整个组织“纯粹、透明、坚韧、持久”。三是建立竹林生态的生态型组织，竹林生态是组织与个体、组织之间的共生。

美的798工程：方洪波上台以后就致力于企业内部平台建设，把散状的各个事业部的共享功能集聚到集团总部，实施集团化组织789工程——7个平台，8项职能，9大事业部，提高整个集团组织的资源配置能力和赋能能力。

二、新知点评

效率是企业生存和发展之本，不论是科学管理阶段劳动效率最大化，还是行政组织管理阶段组织效率最大化，以及人力资源管理阶段个人效率最大化，管理科 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 企业需要考虑组织的发展阶段、市场环境和业务场景。例如对于经营传统业务的大型国有企业来说，市场不可塑，客户数量小且需求相对清晰，可在资源效率和经营效率之间优先选择经营效率，以战略经营单位独立发展作为组织变革首选，并不建议采用平台化组织形式。除此之外，绝大多数企业是要被平台化、被生态化的，对这些企业而言，具备生态思维，做生态中的组成部分才是既有前瞻性又有可行性的一种操作模式。

对于运营商而言，平台化和生态化组织更多适合于需不断判断客户需求变化、对客户需求的精准度把握较高的市场环境和业务场景。对于个人业务、家庭业务，实验成本相对较低、业务场景简单，便可采取拥有较大自主权、独立性、创新能力的小前端模式，小前端会自主设立适合于自身的目标及针对目标的具体执行计划，敏锐把握客户不断衍生的需求。同时可将传统职能部门打造为赋能平台，通过数字化、市场化改造，为前端提供灵活支撑，以提供较低的试错成本，增进小前端的业务开展。

而针对市场不可预测、业务场景复杂、实验成本相对较高的新业务领域来说，例如集团客户市场，以及云计算、大数据、物联网等业务，这种场景意味着投资风险较大，领导层需要通过对全局的决策去控制风险。运营商可采取将职能部门与赋能平台相混合的方式，小前端在被管理层批准后实现自治，中层扮演协调和指导各个前端的作用，使得信息、工具在各个前端共享。同时，赋能平台与职能平台相混合的方式，既保留了职能模块化，避免转型过程中的大幅震荡，又能通过新技术（例如大数据分析、机器深度学习等）降低协调沟通成本。

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