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陈某某，华中师范大学教育管理硕士，中学高级教师。曾 任*_**学副校长、玉兰中学校长，现任*_**学 教育集团理事长，*_**学校长、学校党委书记，XX 市中学化学教研会副会长，XX市名校长工作室主持人。曾被 评为全国优秀实验学校校长、XX省中学化学竞赛优秀辅导员、 XX市优秀教师、优秀共产党员、优秀校长。 漫谈 学校现代管理方法 *_**学 陈某某 2020.9.24 一、管理？ 管：规章制度。目标与准则。“硬”。 理：讲道理、顺关系。“软”。 既要“管”，更要“理”。 管理的目的 就是让人做事并取得成果； 管理的科学性 就在于让人高效的做事； 管理的艺术性 就在于让人愉快地做事； 管理的战略性 就在于让人正确的做事。 二、道术？ 易经：形而上者谓之道，形而下者谓之器。 道：思想、理念、规律…… 术：具体的方法、技巧…… 老子：有道无术，术尚可求也。有术无道，止于术。 庄子：以道驭术，术必成。离道之术，术必衰。 道术合二为一，才是正道。 骨干部分 三、干部？ 干部就是干活的部队，干部要谋事，不能当维持会长。 干部干部，干字当头，干事是本分和职责。 干部干部，就要先干一步，最怕原地踏步。 如何促进学校健康生存、持续发展? 一靠校长,二靠教师？ 校长 中层干部 教师 中层干部的能力、执行、管理,在学校管理系统中 起着至关重要的作用。 校长：出思路、用干部、搞服务 中层干部：参谋、助手 指挥员、战斗员 教师争先创优的战区，专业发展的基地， 愉快生活的家园。 中层干部：兵头将尾 工作事务的集合点 工作关系的集中点 工作矛盾的聚集点 领会上头 教会下头 摆平外头 既要承受上层的压力 又要体谅下层的艰辛 基层是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员。 金牌就是目标，不要总是指 手画脚，多做少说，目标就 是金牌，把事情做好，达到 目标，这就是标准，其他的 别谈。一切用数据说话，把 好的事情做到更好，把不好 的事情也做到尽善尽美，这 样，就是优秀的基层。 负责用好人，该管 则管，不该管千万 不要管。给下面的 人多留点空间，允 许人犯错，这样才 能使下属迅速成长。 教练员既要做事又要做 人。好的教练员是拿过 金牌的运动员，有经验 的传承，也有经验的创 新。既要做好工作，也 要带好团队，做人做事 相结合，做人无私则无 畏，做事无私也有畏。 四、校长用人的3个层次 学校里有一个人非常重要，这个人平时或许不用上 课，他也不用做具体的事务，但是如果遇到一个负责任 的，有胸怀的，有智慧的这么一个角色，就会造就一所 好学校。 这样一个角色就是校长 一个好校长就是一所好学校。 有些校长一个人累，有的校长让大家累。 如何当校长才会轻松而智慧？ 校长用人非常关键。 余运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇 国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连某某 万某某，战必胜，攻必取，吾不如韩信。 —— 汉高祖刘邦 此鹦鹉会两门语言 售价：二百元 此鹦鹉会四种语言 售价：四百元 此鹦鹉会三种语言 售价：三百元 此鹦鹉售价：八百元 四只鹦鹉： 印象中的优秀管理者好像一定要是能力 非常全面的人，其实不然，真正的领导人， 不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放 权，懂珍惜，懂选择，管理并团结自己的下 级，就能更好地利用在某些方面比自己强的 人，从而自身的价值也通过他们得到了提升。 相反许多能力非常强的人却因为过于完美主 义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只 能做最好的攻关人员，成不了优秀的领导人。 层次一：校长用徒 在任用下属的时候，选择能力不如自己的人。 这时候校长会有一种成就感，就是高人一筹的 成就感，仿佛自己做的事情总是无比正确，其他的 行政干部总是有所欠缺，有所疏漏，一点自信心也 没有。 这样的校长在开行政会的时候，对副校长、主任 颐指气使，就像骂龟孙子一样，显得校长水平很高， 其实整个团队的运作是非常难的。 每一个人的工作的热情、主动性都遭遇到了这个强势 校长的天花板效应，能力会越来越低下，水平会越来越差， 学校管理的流畅度会受影响。 用徒弟的校长自己会很累，必须无比勤勉。 层次二：校长用友 校长在管理学校的时候主要依靠友情。或许是校友 情，同学情，校长喜欢把私交很好的人作为自己的行政 干部成员。 这样的行政班子，大家会给校长一个面子，大家 的关系非常好，工作安排比较容易，大家的态度没有 问题， 但并不一定代表每个人的能力都可以发挥到最佳状态。 用友的好处就是让一把手校长感觉到心里很踏实，每一 个校长自己做的规划、计划都会有人去落实，校长会很放心， 但是这也会造成其他老师内心的一种排斥，觉得校长任某某 亲。 层次三：校长用师 校长喜欢用在某一方面的专业能力强的人做自己的下属。 比如副校长，他的演讲能力，规划能力，学术能力，至 少某几方面是强过校长的。学校教导主任、德育主任在 活动策划力、文稿撰写力、教师沟通力等一方面都有一 技之长。 选择具有一定优势的教师来做自己行政班 子里边的成员，这就是一种校长用师的智慧。 “一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”。 校长绝不能够成为一个单打独斗的勇士，你不是一个 人在战斗。 校长的智慧在于做幕后的英雄，把你的副手， 把你的主任推向前台，把平台和机会让给自己的 下属，你在背后默默指导他们，让他们成长得更 快。 这才是真正的智慧的学校管理者！ 管理的本质？ 就是通过别人来完成工作。 领导XX在哪？ 不在于你干了什么事，而在于你是让什么人去干事。 强者？ 自己是猪，练成了大象，这叫强者； 超人？ 自己是猪，培养了一群大象，自己还是猪，这叫超人。 会当领导的人怎么当？ 要完成从强者到超人的飞跃。 五、学校管理者的5个段位 段位一：专业技术能力级 上好课、管好班 评课、指导课很在行 写论文、做课题有成果 管理的初级阶段 最好向名师的方向努力，或者默默无闻当个好老师、 老黄牛吧！ 段位二：安排工作能力级 不想当个“讨人嫌”就最好别在学校担任领导干 部，否则都是受罪。 担任学校行政，安排工作一定要公平公正，不要 “柿子拿着软的捏”。 安排给每一个人的工作最好都能够摆在台面上。 老师承担了额外的工作一定要表扬老师，肯定老师。 段位三：人际对抗能力级 讲理与不讲理 性格里带有一种强势中的“蛮不讲理”。 没什么本事，脾气比谁都大。 本事大，脾气也大 虽然老师们怨声载道，但是都会迫于这类干部的 “淫威”（可能用词不当）而委曲求全，全力以赴， 把学校工作干漂亮。 段位四：君子小人能力级 “君子有所为有所不为”。 既有“菩萨心肠”，又有“雷霆手段”。 带点“匪气”的文人？ 做事雷厉风行，说话滴水不漏。他们是集君子与小人 于一身的学校管理者。 站在台上一身正气，说一不二，讲师德师风，讲道德 文章；退到幕后能捕捉到每个教师的软肋，用各种手段推 进学校管理。 成熟的管理者 段位五：资源组合能力级 学校管理的最高级阶段，一般来说一把手校长都具有 这样的能力。 这类校长有着极广的人脉资源，遇到学校管理问题 可以立即启动自己的社会资源。 最厉害的是这类校长具有很强的识别优质资源和优 秀人才的能力。 善于对资源进行最优化重组，甚至他们所利用的资 源不限于身边，能利用关系网络找到最好的资源。 找到好的资源、优秀的人，可以节约大量的时间和精力。 这类学校管理者都是智慧的学校管理者，有格 局，有视野的学校管理者。 人上一百，形形色色。 你在哪一层？ 本本分分的第一层 善于安排他人的第二层 颐指气使的第三层 游刃有余的第四层 自在亨通的第五层 要不断进步，就需要向更高层级迈进。 六、提升学校执行力 执行力不够，就是管理有问题，没有执行力就没有竞 争力，不解决执行问题，再美丽的蓝图也只会是水中月、 镜中花。没有执行力，再好的战略和决策都实现不了。 三分战略，七分执行。对个人来说，执行力是领导力的 一部分，对单位来说，执行力是事业成败的关键。 目标如果脱离实际，就谈不上执 行。同时，要关注细节。 1、实行明确的目标管理。 明确规范与流程，制度要合理、合 法，得到多数人的认可。 2、建立健全规范的规章制度并严格执行。 领导干部只有能够正确的做事，基层 3、领导要发挥好引导示范作用。 的员工才能做正确的事。敢于授权和 实行层层负责制。 4、加大监督考核力度 。 员工不一定会做你想要的事，但会做你要检查 的事 。建立对干部职工执行力监督考核的长效 机制，并把绩效考核考核结果作为干部职工奖 惩的主要依据。 5、建立和完善沟通机制。 6、提高员工个体素质。 领导班子内部之间的沟通；部门与部门之间 的沟通；部门负责人与部门员工之间的沟通； 中层干部与领导之间的沟通；员工与领导之 间的沟通。 7、加强基层执行文化建设。 负责、敬业的精神和服从、诚实的态度， “不讲任何借口”的文化环境和思想氛围。 七、情感很重要 《三国演义》“宴桃园豪杰 三结义 斩黄巾英雄首立功” 《水浒传》“赤发鬼醉卧灵官殿 晁天 王认义东溪村” 三国中叫“结义”，水浒传叫“认义”，西游记 叫“收徒”，红楼梦叫“认亲”。 丢了感情就丢掉核心竞争力 当领导要懂感情、重感情和善于营造感情。 美好的回忆是锁定感情的手段 带着感情“聊天”可以让感情升温 谈任务、谈责任不能沟通感情。 会开得越多，心离得越远。 领导有时也得讲点“浪漫”。 充满感情，谈点无关的事就叫浪漫。 霍桑效应 哈佛大学的心理学专家梅奥研究小组，在1924年11月 进驻西屋出名***的霍桑工厂。 他们的目的本来是想通过改善工作的环境以及条件等 外部因素，找到提高劳动生产率的最有效途径。 选取了六名的女工人为观察对象，逐步改变了外部 的条件，***一些福利待遇或者是照明来提高女 工的工作效率。 但是令人遗憾的是，无论改变外部的什么条件，女 工的劳动生产率始终都没有上升，这一点令他们疑惑 不解。 后来工厂请来著名的心理学家，在大概两年的时间内不 断的找工人谈话，耐心地听取工人的意见以及内心的想法， 让他们尽可能地宣泄出自己的情绪， 结果工厂的工作效率反而得到了很大程度的提高，然后 这种奇怪的现象，就被称作霍桑效应。 她们工作效率提高的原因主要是有两个方面： 一是备受关注，让人产生被重视的感觉。 二是，女工之间良好的人际关系。 增强教师的存在感 增强教师幸福感 增强教师的成就感 提升学校凝聚力 情感只是润滑剂，但不能只靠它，还是要靠制度！ 管理只有—种，那就是制度。 制度与纪律才是管理的核心。 八、构建现代学校管理制度 目标体系 程序体系 评价体系 1、构建目标体系，逐级负责目标管理 如何将办学理念转化为具体的管理行为，变长远 发展规划为阶段性目标？ 重要：校长及其所率团队的整体能力素质。 行之有效的目标管理、逐级负责制，是实现各阶 段目标和终极目标的关键所在。 （1）重心下移，变一人负责为逐级负责。 以多元化管理体系，拓宽学校民主管理和科学 管理的空间。 （2）放权副职，变被动履职为主动作为。 责权分离、有责无权？ 缩小管理单元、下移管理重心、激活管理活力、提 高管理效能。 职、权、责、利统一。 （3）明晰责权，变校长主管为副职分管。 校长不直接分管财、物，而由主管后勤的副校长分 管“财权”； 校长不直接管干部人事任免，将“人权”分解至校长 提名、群众民主测评、党组织考核使用等规范流程； 校长不直接管工程和大宗物品采购，将“工程权”、 “采购权”交由后勤副校长具体运作。 对“一把手”及各副职的权限、责任及义务予以明 确。 重大授权之前最要紧的三个沟通点： 画圈、画饼、画叉。 画圈——圈定一块资源（人、财、物、时间） 画饼——大概框架讲清楚，要达到什么目标 画叉——重大决策点讲清楚，哪些不能干 （4）透明用权，变个人独断为集体决策。 校长用权上的随意性、集权性？ 我校的决策机制：凡属干部人事任免、重大工程项目、 大额资金使用等事项，一律集体研究，并严格做到条 件公开、流程公开、结果公开，避免个人独断或“暗 箱操作”。 2、构建程序体系，规范程序透明决策 构建职责明确、阳光流程、相互制约、高效运作的程 序体系，对各层次负责人的用权程序予以规范。 以制度的创新，堵塞了传统管理机制下权力运行过 程中的各种漏洞，为依法治学、以绩兴校奠定了坚实的 制度基础。 （1）依法治学，章程管某某。 按章办学是现代教育的客观要求和必然趋势，对 构建现代学校管理制度和推进“三重一大”制度建 设，具有十分重要的意义。 依据“三重一大”职权目录，规范了领导岗位 职权及重要岗位人员的职权二十二项，建立和完 善了重大事项决策制度十八项、重要干部人事任 免制度十七项、重大项目安排制度十二项、大额 资金使用制度一项以及十九个权力运行流程图。 以此作为规范办学行为和管理行为的校内“大 法”。 （2）以绩兴校，成果控制。 对中层以上干部用权，予以依职放权、成果控制。 德育副校长的责任目标  学生违法犯罪率为零， 无重大恶性事件； 主管初三教学副校长责任目标  中考莞中上线、 重点高中上线、普通高中上线和“一分两率”在 全市居于第一梯队。 基础年段教学副校长  基础年段12校联考中， 每学年列第五名的教师限定在五人次内。 （3）依效考核，论功施某某。 目标责任层层分解后，经由下至上的反复研究，逐 项细化了考核内容，再落实到分管领导、业务科室， 并将完成情况与各部门、领导个人年终奖挂钩。 为充分体现奖励工资的激励性，在奖项的设置上， 超前性地明晰了奖励范围及要求：对重点岗位、突 出贡献者予以倾斜的同时，对学校发展有重大贡献、 教学上有突出贡献者予以重奖。 （4）收支两线，透明理财。 日常支出校长不笔笔参与，而由会计机构集体把关， 校长每月逐票据监督检查一次；会计机构按收支两条线 管理要求，坚持支出审批权限分级管理制、物品采购逐 级报批制、政府采购制，保证了资金使用的阳光性、科 学性，免除了不必要的猜疑，使学校的防范体系建设得 到加强。 3、构建评价体系，多方问责。 （1）评审目标，有效监控。 对目标进行评审，确保总目标有效分解到部门和个人； 对目标的实施进行监控，把握各部门及个人目标达成 的趋势，及时调整措施，确保目标的达成； 对目标的达成进行验收。 使各项工作、各部门、各岗位、各类人员的工作过 程，都处于目标指导之下。 （2）多方参与，全程监督。 对重点项目（如校服、饭堂等），实行全程监督。 （3）依责述职，群众测评。 校长分权、放手，绝非不管不问，而是始终保持有 效控制。 年终，除校长作工作报告外，主管财经副校长作学 校财务工作报告、中层以上领导都要依责述职，由全 体教职员工民主测评。依据测评结果，由校党委最终 确认其年度奖励、评职晋级资格，对群众信任度不高 的中层干部则诫勉谈话、限期改正。 （4）敞门办学，社会评价。 集众智、纳群言 教职工代表大会、座谈会、退休干部恳谈会…… 团委会、学生会、家委会…… 家长开放日 最受欢迎教师的评选…… 邀请社区代表、人大代表、政协委员来校视察评价； 聘请行风建设监督员开展经常性的评价指导。 九、现代学校管理的 法、理、情 在现代学校管理过程中要先讲法，后讲理， 再讲情。 法：指教育活动相关的系列法律法规。 理：教育运行规律和规章制度。 情：人文情怀。 作为学校管理者首先要做的就是要清楚相关的法律法规， 熟知自己所管理的学校哪些是合法哪些是违法行为。 学校有学校的法定权利和义务。 《教育法》第二十八条的规定，学校行使下列权利： （1）按照章程自主管理。 （2）组织实施教育教学活动。 （3）招收学生或其他受教育者。 （4）对受教育者进行学籍管理，实施某某励或处分。 （5）给受教育者颁发相应的学业证书。 （6）聘用教师和其他职工，实施某某励或处分。 （7）管理、使用本单位的设施和经费。 （8）拒绝任何组织和个人对教育教学活动的干涉。 （9）法律法规规定的其他权利。 根据《教育法》第二十九条的规定，学校及其教育机构应当履行下列 义务： （1）遵守法律、法规； （2）贯彻国家教育方针，贯彻执行国家教育教学标准，保证教育教 学质量； （3）维护受教育者、教师及其他职工的合法权益； （4）以适当方式为受教育者及其监护人了解受教育者的学业成绩及 其他有关情况提供便利； （5）遵循国家有关规定收取费用并公开收费项目； （6）依法接受监督。 《义务教育法》明确规定学校承担法律责任的一些违反行为 主要有以下六种： 1、违反国家规定收取费用的。 2、学校以向学生推销或者变相推销商品、服务等方 式谋取利益的。 3、学校拒绝接收具有接受普通教育能力残疾适龄儿 童随班就读的。 4、分设重点班和非重点班的。 5、违反本法开除学生的。 6、学校选用了未经审核的教科书的。 8岁的孩子在学校课间活动因为地面湿滑摔倒造成牙齿脱落， 学校有责任吗？ 《教育法》规定，设立学校必须有符合标准的教学场所 及设施、设备等。《未成年人保护法》第十六条第一款 也规定：“学校不得使未成年学生在危及人身安全、健 康的校舍和其他教育教学设施中活动。”另外，根据教 育部颁布的《学生伤害事故处理办法》第九条第一项规 定，因学校的校舍、场地、其他公共设施，以及学校提 供给学生使用的学具、教育教学和生活设施、设备不符 合国家规定的标准，或者有明显不安全因素而造成的学 生伤害事故，学校应当依法承担相应的责任。 《未成年人保护法》第十七条规定：“学校和幼儿园安排未成年学生和儿 童参加集会、文化娱乐、社会实践等集体活动，应当有利于未成年人的健 康成长，防止发生人身安全事故。”《学生伤害事故处理办法》第九条第 四项亦明确规定，学校组织学生参加教育教学活动或者校外活动，未对学 生进行相应的安全教育，并未在可预见的范围内采取必要的安全措施，因 而造成学生伤害事故，学校应依法承担相应的责任。可见，学校在组织学 生参加校外活动时，由于潜在的危险性较大，对学生负有严格的安全管理 义务。学生之间的伤害事故，在校园伤害案中占有很大比例。由于这类事 故的加害人为另一学生，学校大多认为其不应为这类事故“埋单”。但是， 《最高人民法院关于审理人身损害赔偿案件适用法律若干问题的解释》第 七条明确规定：“对未成年人依法负有教育、管理、保护义务的学校、幼 儿园或者其他教育机构，未尽职责范围内的相关义务致使未成年人遭受人 身损害，或者未成年人致他人人身损害的，应当承担与其过错相应的赔偿 责任。” 十、教育舆情的焦点？ 安全 公平 质量 师德师风 一手拿放大镜 一手拿显微镜 （公众对教育问题敏感而关注） 十一、从管理到治理 —— 未来学校的转型方向 在传统的学校管理体系中，学校管理是校长对学校 人财物进行管与理的一种行为方式，这种管理方式更 多是对师生行为的规范与控制，很难最大限度调动师 生的主动性。 进入新时代以来，以人为本的价值观得到全社会认 同。从学校发展需要看，现代学校管理追求的不应是 对师生的监督与约束，而应践行一种新型的学校治理 模式，引导师生在公平公正的原则下参与学校的发展， 在自主治理的过程中提升办学品质。 学校管理是一种自 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 持各方面的参与”，强调更好地发挥各方面 力量的作用，而不是简单的管控。因此，学校治理越来 越成为未来学校管理的转型方向。 党的十九届四中全会强调： 要“着力固根基、扬优势、补短板、强弱项，构建系统 完备、科学规范、运行有效的制度体系，加强系统治理、 依法治理、综合治理、源头治理，把我国制度优势更好 转化为国家治理效能”。 教育治理是国家治理的重要方面。基层学校是落实党 和国家治理精神的重要载体，学校内部治理体系、治 理能力的提升起着基础性作用。 新形势下，学校内部治理的挑战在于如何依法治校， 如何不折不扣落实国家的要求，如何形成既有序、规 范，又有活力、有效能的善治格局？这些命题都极大 考验着广大校长的实践智慧。 就目前的实践来看，大部分学校的内部治理机制建设仍 是滞后的，学校管理的水平和能力还不足以支撑学校自治， 同时也难以保障多元主体共治。 这也造成更多学校安于传统的管理取向，缺乏积极应对 变化的意识，对于变革转型既没有强大的意愿和动力，也 找不到正确的方法和路径。 我们必须走出 “舒适区”。 谢谢您的聆听！ *_**学陈某某 TEL：*** [文章尾部最后500字内容到此结束,中间部分内容请查看底下的图片预览]请点击下方选择您需要的文档下载。

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