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项目整体管理输入输出记忆：

项目发起人发布“项目工作说明书”，指出要做什么项目以及为什么要做该项目。随后，邀请相关专家对所建议的项目进行“商业论证“。

对于由两家或以上组织联合发起的项目，发起组织之间需要签署“协议”，作为启动项目的依据。如果是为外部客户做项目(如施工企业承包工程施工任务)，必须在签订合同之后，才能在本组织内部正式启动该项目。合同是协议的一种。

项目发起人签发“项目章程”，正式启动项目(项目立项)。

项目经理带领项目团队，在项目章程指导下，把后面九大知识领域各规划过程所编制的分项管理计划和项目基准，汇编成“项目管理计划”。

项目团队依据项目管理计划开展项目执行。一边执行，一边收集“工作绩效数据”。通过执行，产出“可交付成果”。在执行中，可能需要提出“变更请求”。

项目团队在项目管理计划指导下，在后面各知识领域的相关监控过程所得的“工作绩效信息”，“进度预测”，“成本预测”和“确认的变更”基础上，编制“工作绩效报告”，并提出必要的“变更请求”。

执行过程和监控过程提出的变更请求，都要提交实施整体变更控制过程审批，得到“批准的变更请求”和“变更日志”，需要在项目管理计划指导下进行，并参考“工作绩效报告”。批准的变更请求，又要提交给指导与管理项目工作过程实施

项目团队把执行过程产生的可交付成果，提交给控制质量过程核实(是否符合质量要求)，继而再由确认范围过程确认(验收)。只有通过验收的可交付成果，才能进入最后收尾程序，被移交给项目发起人或客户。

项目范围管理输入输出记忆：

规划范围管理。在项目章程指导下，参考项目管理计划中已有的子计划，编制范围管理计划和需求管理计划

收集需求。在项目章程指导下，根据范围管理计划和需求管理计划，收集干系人需求。应该收集哪些人的需求，要看干系人登记册。干系人应如何参与需求收集过程，要看干系人管理计划。收集来的需求，必须记录下来，形成需求文件，同时编制需求跟踪矩阵

需求文件和需求跟踪矩阵。需求文件是定义，管理和控制项目范围的基础，所以定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围都要用到需求文件作为输入。需求跟踪矩阵是用来动态跟踪，监控需求的实现的情况，所以是确认范围和控制范围的输入

定义范围。在项目章程指导下，根据范围管理计划和需求文件，编制项目范围说明书。

创建WBS。根据范围管理计划，需求文件和项目范围说明书，编制WBS和WBS词典，并进而形成项目的范围基准。

确认范围。项目范围管理计划和需求管理计划都是项目管理计划的组成部分。根据项目管理计划中的验收程序，需求文件中的验收标准，以及需求跟踪矩阵中的验收方法，基于工作绩效数据，对已核实的可交付成果进行验收。验收工作中会形成相关资料，即工作绩效信息。如符合验收标准，就得到“验收的可交付成果”。如不符合验收标准，就提出变更请求。

控制范围。把体现在工作绩效数据中的项目范围实际绩效，与体现在项目管理计划，需求文件和需求跟踪矩阵中的计划要求做比较，得到工作绩效信息，如果绩效偏差太大，就提出变更请求。

项目进度管理输入输出记忆：

在项目章程指导下，参考项目管理计划中已有的分项管理计划和范围基准，编制进度管理计划。进度管理计划是后续跟规划过程的输入，并被制定项目管理计划过程整合成项目管理计划，成为控制进度的输入。

根据进度管理计划，把范围基准中的工作包分解成进度活动，得到活动清单，活动属性和里程碑清单。

在进度管理计划指导下，参考项目范围说明书，对活动清单中的活动，依据活动属性，进行排序，编制项目进度网络图。网络图中需要标出里程碑。

在进度管理计划指导下，对活动清单中 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 果项目部分工作需要外包，那么与采购有关的个人或组织(如招标代理机构，潜在卖方)也是项目干系人，需要依据采购文件把他们添加到干系人登记册中。

根据项目管理计划和已有的分项管理计划和干系人登记册，编制干系人管理计划。

在管理干系人参与过程中，需要根据干系人管理计划和沟通管理计划，实际与干系人打交道。需要把项目变更的情况(变更日志)通知干系人。与干系人打交道的过程中，要把所发现的问题记录下来，形成问题日志。可能提出变更请求。

在控制干系人才与中，需要根据项目管理计划和项目文件(其中包括干系人登记册)，来分析体现在工作绩效数据和问题日志中的干系人管理实际情况，形成工作绩效信息。可能提出变更请求。

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