华为-计划清单、预算和核算
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1、计划-预算-核算体系概述
???????计划-预算-核***的三个关键业务环节：中长期战略规划〔SP〕、年度业务计划〔BP〕和日常项目计划〔PP〕中都应该包括。在每个关键业务环节中，都包含计划、预算、核算的闭环管理，从而形成区域/代表处PDCA运作的管理过程。这三个关键业务环节的流程， 组织管理体系，工具与IT支持的详细内容请参考如下图：
( 对于代表处来说，计划-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任，由五个循环组成： ● 第一循环：规划预算环 主要包括从SP到BP到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理，月度更新等等。 (● 第二循环：运营环 主要由三个关键会议构成：综合运营会议、销售运营会议〔OTO〕和交付运营会议〔OTC〕。 (● 第三循环：计划集成环 主要包括代表处的计划流程，从订货到要货到生产采购到运输发货到到货到工程安装计划。 (● 第四循环：项目管理环 从项目机会到投标到交付到回款到决策整个项目流程。 (● 第五循环：绩效基线环 主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两个工作。 代表承***的KPI目标以后，非常重要的一项措施是：组织经营管理团队分解指标到相关的职能部门和销售、交付项目组，才能落实。 具体内容如如下图所示：
代表处主要以项目交付为主，对一个项目来说，也需要以计划-预算-核算的思路来看。因为从投标开始算到签订合同，一个opportunity to order (OTO) 的周期快如此3个月，慢如此9个月甚至1年，投入是很大的，所以对项目生命周期的管理是非常重要的，尤其需要从财务的角度考虑。OTC过程〔即交付过程〕的最终目的是确认收入和获得回款，而不是满足客户的需求，所以很多交付会议都没有财务人员参加是不对的；同时，在交付过程可以通过“红单进，黑单某某0 的一些特殊情形，有很多改善的机会。
2、计划：Strategy Planning〔SP〕简介
战略规划 (Strategy Planning SP) 解决方向性的问题，回答三个问题： ● 现在在哪里？ ● 3-5年之后我们会去哪里？ ● 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 arketing, 客户经理
销售毛利
销售价格趋势、本钱趋势、 工程与服务本钱假设，物流库存等
本钱基线、费率
产品行销, Marketing, TSD, 财经
费用
标准人力本钱率，重点项目/事件，代理费
标准费率、专项费用、代理费等比例、资金占用
全体
运营资产
应收账款的回款能力 借货囤货和安装交付
DSO、综合回款率 ITO
市场财经、销售 销售、服务
资本性支出
各种固定资产
?
行政、服务
人力
人员结构、数量
目标利润率、标准费率
HR
4、核算：滚动
预算是个承诺，而是配置资源的一个根底。资源是要按照来配置的，如果年初要增加，那么必然要增加资源。内容主要是“定，发，收，回0 。可能仁者见仁，智者见智，所以我们需要采用滚动〔Rolling Forecast〕的方式根据实际情况与时来修正我们的。 滚动是在现在时点，基于现实对未来的业务趋势和关键事件的估计和推断，在此根底上，进展的资源安排与相关财务计划，以确保经营稳健与经营目标的达成。 (开展滚动的目的是为了： ● 识别风险并管理风险 ● 寻找新机会点，进展策略调整与资源的动态配置 ●(实时调整达成目标的“路标0 ，并具有可行性 ● 实现财务计划综合平衡 的对象是： (●(KPI目标中0 订-发-收-回0 的 ●(测评指标中存在的问题与风险 ● 3X财务报表 是管理之魂, 亦是评价管理水平的最重要指标。 在整个计划管理中很关键。要对未来的情况进展才能较好地配置资源。
●(第1季度：围绕季度目标实现，解决眼前的问题； ●(第2季度：聚焦重点合同或项目,强化竞争优势;基于关联指标和滚动，完成动态的、弹性的资源配置； ●(第3季度：关注客户需求和投资变化； ● 第4季度：关注市场、产业，与战略衔接。 连续4个季度不连续滚动的责任人为各地区部，通过滚动，***过渡。 是不断更新的，评估和路标也是动态的。
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