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华为在2017年的时候全年做到了6000多亿的营收，营收数字基本是等于BAT***的总和，华为迅猛增长的背后是华为强大的人才机制。在人才机制中的人才培养是非常重要的一环， 可以说人才培养机制一直助推着华为在国内以及全球的迅猛增长。华为大学在华为整体的人才培养当中起到了一个非常核心的引领和管控作用。华为非常***级人才培养的项目，包括干部培养的项目都是由华为大学统一的管理和运作的。

华为大学有一个非常清晰的口号， 是“培养将军的摇篮”。从这句话上就可以清晰地看到***对于华为大学的诉求和定位。华为大学就是作为这样一个中央机关的组织部门，他承担的使命就是要为华为培养成千上万的将军，能够输送到一线去冲锋陷阵，为华为打下一个又一个的山头和项目。

华为大学发展到今天，是有发展过程的，经过若干年的发展，我们首先来看一下华为大学在数字方面的表现。华为大学每年培训的新员工接近2万人，也是***的新员工培训唯一负责。华为大学做新员工培训有一个比较清晰的定位，称作“刷颜色”的过程。另外华为大学有一个非常庞大的兼职教师队伍， 兼职教师的队伍覆盖了绝大***的管理层，每年的面授培训量也是非常的庞大，基本上是接近20万个人的面授培训量，另外华大学也建设了一个非常庞大的e-learning平台， 平台经过若干年的积累上已经有了几万门课程来***的一系列的人才培养项目，干部发展的项目以及部门自发的学习项目。

从数据上来看，华为大学的不管是培训量还是业务量都非常的巨大的，目前从组织架构上以深圳坂田为主，当然未来也可能会搬到东莞松山湖去。华为大学以*_**向全球进行辐射。全球建立了若干个***，向全球18万员工来进行能力提升的服务。从培训角度来看，华为的培训的工作并不是到现在这样庞大的规模的，有若干年的发展的历史。

如果说想要对华为培训的发展历史有更深一步的了解，我们要稍微理解一下华为的变革历史。了解华为的同学会华为在变革上一直是不遗余力的。从1996年开始华为从IBM引进了一个变革项目——IPD的项目，就拉开了华为在管理变革上的大幕，截止到今天为止，也就是2018年，华为的变革依然是没有停止的。在市场上能够叫得上名字的知名***，华为基本上都请过来帮助和协助华为进行了一系列变革的工作。

这中间包括了IPD项目，集成供应链ISC项目，集成财经IFS项目，客户关系管理CRM， LTC，NIS集成服务交付等一系列的变革项目非常多。其中人力资源相关的变革也很早就启动了。在1996和1997年的时候，伴随着***在管理流程上和业务流程的变革，就已经同步启动了人力资源相应变革，其中人才培养的逻辑和方法在当时就已经形成了雏形。

1998年起，华为开始进行变革，人才培养也开始进行一系列的动作， 阶段我们从人才培养的角度来看，可以称之为是一个人才培养的初创阶段。那在 阶段华为意识到新员工培训的重要性，专门成立了新员工培训中心。与此同时也成立了相应的客户培训中心，培训中心主要是伴随着项目和产品来向客户提供产品的使用和操作的赋能的服务。

阶段***隐隐约约地意识到人才培养的重要性，在当时大家的思路还不是特别清楚， 时候每个业务部门也都有自己的相应的培训专员去组织培训相关的工作。 阶段基本上是摸着石头过河的阶段，特点就是培训的管控度是比较低的，而且专业度也比较差，具体应该怎么做培训其实大家都不是特别的清楚，但是大家都知道培训 工作是非常重要的。

随着初创阶段的摸索，华为的人才培养进入到下一个阶段， 阶段是从1999年开始持续到2001这样2到3年的阶段，那在这 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 ，业务部门可以给我付费，同时如果服务不好业务部门可以不采购我的服务。这一块华为大学是放开的，业务部门可以自行去采购外部的服务。

华为大学独立结算、收支平衡，如果收入不增长，那就说明业务部门不买单，华为大学的服务内容偏***的主航道，没有受到业务部门的认可。如何评估培训效果跟价值，那就很简单，看华为大学的收入是否增长，业务部门是否愿意给钱把人送到华大学来进行培养。这样可以让华为大***的整体战略保持一致， 不会跑偏。

同时内部收费也保证了业务部门不会滥用培训资源。不管是个人缴费或者是业务部门出资，培训都是要收费的。来参加培训的学员，他们学习会更加认真，这就保***的培训资源不被滥用。

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