案例分析-国美并购永乐
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案例分析：国美并购永乐
要求:从国美和永乐两个方面分析并购的动因和效应，对于这起国内家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效应结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。
国美并购的动因：
1.迫于竞争压力
国内市场家电行业竞争激烈，且老大国美和老二苏宁势均力敌 。
国外市场入侵，美国百思买集团向江苏五星电器注资获得了五星电器51%的控股权，正式抢滩中国市场。
2、增强核心能力
并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显 。
3、抢占市场份额
XX的市场规模是非常大的，而永乐在XX的优势地位无人能及，如果国美并购永乐成功，则国美将迅速拓展在以**_*的长三角地区的市场份额。
4、获得协同效应和规模效应
国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。
永乐并购的动因：
1、 较弱的竞争力
由于竞争激烈，2005年以来，永乐门店每平方米销售额下降了％，毛利率也下降％～％ 。永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的。
2、“对赌协议”带来的压力
首先，“对赌协议”几乎是不能完成的任务。如果净利润等于或低于亿元，永乐管理层将向外资股东转让4 万某某；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9 万某某(占总股本约％)”。
国美并购的效应：
1、经营协同效应 国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且***的网络资源也有很好的互补性，有利于做大做强，实现双赢。
2、企业扩张动机
国美通过并购永 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 司在经营业态，供销渠道，管理模式上基本相同，但国美在并购后充分利用了***网络资源的互补性。
2、财务协同效应理论。国美在充分利用了并购带来的内部融资，减少了融资成本。
3、实施产品调整。并购后必须对产品进行相应调整，对于横向并购来说，这样可以实现产品的优势互补。国美并购永乐后实行双品牌战略，其用意在利用永乐原有的市场资源。
4、长期发展战略。从长远来看，并购绩效主要取决于并购的整合，只有策略运用得当，***之间融合得好，才能增强竞争力，产生1+1>2的规模经济效益。并购对国美来说，市场渠道、人力资源的整合等都需要一个磨合期。国美2008年和2009年的财务业绩相对较差，可能就是磨合期带来的一些不利影响造成的。
结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。
通过国美与苏宁的数据对比：
1、2007年国美在并购永乐之后其门店总数为726家，超过苏宁的632家，我们可以理解为此时国美的市场份额超过了苏宁；此外，国美的营业收入和净利润的同比上年增幅都大于苏宁电器，但是销售毛利率和基本每股收益的同比上年增幅却没有苏宁大。
国美并购永乐后财务业绩变动：
2、国美从2006年至2009年的财务业绩表显示:国美2007年至2008的销售毛利同比增长且涨幅很大，但2008年的涨幅较2009年有所下降，且2009年的营业收入和销售毛利同比下降。
作为这次并购的主角，国美通过并购永乐更有利于自身资源的整合，很显然给国美带去的是正效应。
总之，一项并购的成功离不开对被并购企业的整合。并购本身不能创造价值，并购的真正效益来源于并购后对生产要素的有效整合。 并购过程中只有对这些生产要素进行重新定位、组合和配置，才能发挥各种要素的潜能并相互融合，实现管理协同效应和财务协同效应。
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