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新型冠状病毒疫情影响 挑战与机遇 2020年2月 本次冠状病毒疫情对宏观经济影响较大，2020年GDP涨幅 在6%以下基本已成定局 Copyright © 2017 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 受疫情影响，2020年GDP涨幅大概率在6%以下 GDP历年增长率 7 6.7 6.8 6.6 6.1 6 ~6% 5.7 5.4 5 GDP历史趋势及疫情 4.5 爆发前2020年预测 0 2016 2017 2018 2019 2020预测 三种可能场景对经济带来不同程度影响 乐观预测 • 测试中的抗病毒疗法被证明高度有效 • 各地区疾控措施执行得力，节后复工 的二次传播被有效遏制 • 疫情在2月底得到有效控制 基线预测 • 测试中的抗病毒疗法被证明有效 • 节后复工带来一定程度的二次传播 • 疫情在3月底得到有效控制 悲观预测 • 短期内仍缺乏有效治疗手段 • 节后复工扩散感染范围，形成新疫区 • 病毒存在潜在变异增强感染率 • 疫情在6月前后得到有效控制 数据来源：经济学人智库 2 受消费场景影响，食品饮料的细分品类在本次疫情中受到 的冲击不尽相同 示例，非穷尽 疫情对各品类影响 影响大 影响小 Copyright © 2017 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 享受类 非居家场景 如酒类等 • 大部分线下场景消失 • 疫情期心态降低享乐诉求， 居家消费倾向也相应降低， 线上营销难以弥补 大幅负面影响 综合诉求 多场景 如饮料、乳制品等 • 即饮/即食、送礼场景受外 出限制，大幅下降 • 居家场景消费基本不受影 响，并能形成一定替代 负面影响，幅度取决于 消费场景占比 民生品 居家场景 方便食品、粮油、生鲜等 • 对餐饮等受限外出场景有 强烈替代效应 • 生活必需品类，居家消费 刚性强 正面影响 3 增长终将恢复，但本次疫情影响将显著大于SARS Copyright © 2017 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 03年非典期间，食品饮料行业仅经历了短暂的之 后即快速反弹 当月消费额同比增长率（%） 40 非典疫情期间 消费品零售 食品饮料 20 0 -20 2002 2002 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 -11 -12 -01 -02 -03 -04 -05 -06 -07 -08 -09 -10 -11 -12 数据来源：经济学人智库，行业访谈 预计本次疫情对行业的影响将更加显著 >1亿 人口被严格 限制外出 时间长、覆盖面广：对比2003年，城 市化比例已超过60%；且湖北、XX、宁 波、XX等多地严格进出 >30% 城镇人口收入 受到显著影响 对经济影响更深：城市服务业就业对比 2003年显著提升，隔离接触措施直接大幅 影响预期收入 >50% 传统渠道 延迟开业 对行业影响更直接：乳制品渗透率已 大幅提升，即饮/送礼成为重要消费场景， 出行停止对常温奶冲击巨大 4 线下渠道受冲击最为剧烈，O2O到家平台的增长将催生新 的机遇 不完全统计/粗略估算 从春节期间部分饮料品牌农历同比销售看… 尽管有较旺盛的民生需求 但饮料线下场景整体受冲击强烈 电商平台的销售增长明显 >20% 商超渠道 >50% 一般电商 此外，O2O到家平台收获大量新用户， 消费习惯改变潜力巨大 应用下载量指数（以1月3日为基点） 110 本次疫情媒体 集中关注期 100 90 ~50% 传统小店 >2X O2O到家 80 美团 美团外卖 0 1月3日 1月7日 1月11日 1月15日1月19日 1月23日 1月27日 Copyright © 2017 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 5 面对本次疫情的爆发，企业领导层需要回答两大核心问题 Copyright © 2017 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 疫情期应急处理方案 面对疫情给行业带来的复杂影响， 企业应该如何统筹考虑？ 疫情稳定后的业绩增长 如何把握疫情后消费某某心态和行 为的变化，抓住恢复增长的机遇？ 6 面对不同挑战，侧重点也有所不同 Copyright © 2017 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 应急方案 全面统筹，确保基本面安全稳定 本次疫情不再是类似SARS的“一过性”事件，需做 好在一定时期内持续的充分准备 特殊时期最大的目标是风险管控：企业资源、 消费某某、上下游生态、内部员工 行业领导企业应起到“稳定器”作用，将安全、信 任置于首要地位 业绩增长 未雨绸缪，把握趋势灵活应对 在疫情期间，消费某某的行为、心态都会发生 改变，这些改变将在疫情结束后充分释放 品牌应在复苏到来前提前布局，从而在疫情 结束后的竞争中脱颖而出 7 疫情期应急 处理方案 应急方案应聚焦可控事项，充分确保基本面健康无虞 生意规划 品牌/ 消费某某 渠道终端 生产供应 全面的压力测试：针对疫情发展各种可能性，特别是最坏情况，从各个角度进行“压力测试”，制 定资金及其他资源支持预案 差异化调整生意指标：根据疫情发展，降低重疫区指标，聚焦风险防范，非疫区着眼生意保障 全面规避高风险话题：切割娱乐性营销主题、节目、话题类人物，聚焦正面形象，谨言慎行 疫区/非疫区差异化投放：疫区突出公益救灾，非疫区突出健康安全，整体降低媒介投放 团结渠道客户：对于受疫情影响严重的客户，成立专项资金缓解现金流压力，坚决避免客户流失 缓解库存压力：摸底渠道库存临期状况，制定促销、捐赠等出清预案，提前竞争对手行动 把安全放在第一位：绝对避免质量、生产事故，特别是疫情相关安全事故，守护食品安全“生命线” 制定供应链平稳方案：保障上游供应的质量和产能储备，制定收购扶持政策 Copyright © 2017 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 内部组织 树立鲜明的“特殊时期使命感”：在业绩下滑，团队分散办公的背景下，除员工关怀、支持外，还 应对疫情时期方针、任务进行宣传，充分调动员工参与贡献思路，加强认同感和凝聚力 8 行业案例：防控防疫，稳定军心 公司疫情防护小组建立 疫情防护类应急举措 • ***疫情防护小组，统筹管理疫情期间防护工作的安排及管理 • 建立关键人才A/B角制度，***正常运作 员工健康追踪监控 • 疫情期间建立日报制度，加强员工身体健康的监督及管理 • 要求身体不适员工自我隔离，建立员工体能锻炼计划 员工宣传与心理建设 • 梳理权威信息，加强疫情防护宣传与心理建设 • 补助受疫情影响而生病的员工 环境安全及防护方案制定 • 制定疫情期间环境安全及防护方案，实***系统化的严格措施来 控制疫情，从传播源、传播途径、易感人群等方面切断一切可能 防护物资的储备及发放 • 确保关键防护物资（口罩、消毒酒精等）的采购，储备及发放 远程办公解决方案 • IT部门确保远程通讯、办公、会议及视频巡店等解决方案，保障员工 在家工作 案例 • 第一时间（1月20日）组建防控小组 • 建立日报制度，要求疑似和确诊病例上报 公司领导小组 • 第一时间采购及储备医用防护口罩，消毒 产品，洗手液 • 公开告知员工疫情信息，安抚员工情绪 • 要求总部员工春节前就开始在家办公 • 成立专项小组，每天召开例会 • 利用华住自己的信息平台——华通，建立 疫情实时通报 • 建立严格的环境消毒及防护措施，利用自 助入住登记系统和机器人，减少人与人的 接触 • 稳定军心，对坚持在岗位因疫情而牺牲的 员工提供至少200万元的保障 9 Copyright © 2017 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 行业案例：保卫现金流，严控成本，跑赢疫情 Copyright © 2017 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 资金稳定类应急举措 租金减免谈判及暂缓交租 • 积极与业主/甲方沟通疫情期间免租/减租事宜 • 现有门店租金暂缓交租 供应商账期时间协调 • 积极与供应商沟通协调，增加账期，承诺长期合作意向，争取产业链 上下游抱团取暖 加速亏损门店关店及一线 员工调整 • 疫情期间加速现有亏损直营门店评估及关店流程 • 调整一线员工数量，节省现金流 临时费用审批制度建立 • 暂缓疫情期间部分不必要的费用支出，或改为审批制 现金流预警 短期融资渠道的建立 • 严格监控现金流情况，设置预警线提醒，对短期和长期的现金管理和 规划做调整 • 根据疫情发展情况测算自有现金流，6个月内需要时积极寻求融资渠 道，改善现金流状况 案例 • 疫情期***要求门店停业期间减租，免租 及延缓缴租 – 发动全国所有店面负责人，以开发合伙人 和区域经理为单位，第一时间与房东取得 联系说明疫情严重性 – 要求和房东说明停业缘由：根据国家颁布 号令疫情防控，不得提供公开聚集场所， 与店面房东说明情况，协商疫情期间停业 – 要求和房东协调租金：说明停业期间XX 业收入，希望飞鱼支持惊醒停业期间免租 或减租，要求至少实现延缓缴租 – 同时总部向各城市负责人（区域经理‘开 发合伙人）提供减租函，致房东德一封信 等工具，帮助各地区进行减租免租谈判 10 疫情后消费回 流把握 把握疫情稳定后的增长，关键是上下游协同配合，未雨绸 缪快速反应 Copyright © 2017 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 终端渠道 新渠道抢先布局 基本盘快速反应 餻 密切跟踪各渠道需求变化趋 势，提前布局 餻 抢跑新兴O2O合作，着眼 可持续增长，保障高效运营 餻 线下传统渠道经销商重点支 持，保证基本盘不动摇，实 现疫情后快速补货 品牌/营销 针对不同阶段，灵活调整 内容和投入渠道 餻 疫情期间投放收缩但不完全 撤档 餻 迎合消费某某行为转变，偏重 数字化、个人化互动平台 餻 内容审慎选取，疫情后充分 借力正面形象积累推动复苏 供应链 紧贴需求变化 产供销高效协同 餻 跟踪需求端变化，更新供应 计划与需求匹配 餻 产供销全面摸底统筹，协调 上游同步恢复产能 餻 内外协同，加快物流恢复进 度，灵活安排配送 11 终端渠道：灵活调整渠道重点，新兴渠道抢占先机，传统渠道保障基本盘不动摇 Copyright © 2017 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 新冠疫情带来的挑战 不同消费场景产品需求变化大： • 即饮、送礼等礼盒装、小包 装产品需求大幅减少，家庭 装囤货需求显著增加 各渠道需求大幅波动 • 疫情初期民众恐慌囤货，商 超渠道销售大幅增长 • 中期到家配送恢复，电商 /O2O渠道开始放量，但订单 量显著大于配送能力 • 终端开始复业后，居家外渠 道/传统渠道开始恢复 资料来源：专家访谈、BCG分析 关键应对举措：领先企业在本次疫情中的实践 踩准各渠道需求节奏，提前布局 • 提前将供货重点和折扣政策从商超渠道向O2O/电商、传统小店转移 抢跑新兴渠道，着眼于可持续增长和高效运营，避免盲目压货 • 数据合作：要求开放外卖数据，根据不同区域需求定向配额 • 品项合作：分析O2O/电商平台销售数据，梳理平台消费某某需求和主力 商品需求差异，保证品项精准度 • 物流合作：终端和品牌车队联合调度，城市仓、区域仓灵活配送 紧盯复业情况，保障铺市力度不松懈 • 每天电话摸底拜访传统渠道终端，了解复业状况，预测终端需求 • 摸底经销商运力恢复，联合自有物流和经销商车队等共同调度，协同 解决物流运力问题 困难经销商针对性支持，保证基本盘不动摇 • 帮扶重点经销商，对受疫情影响较为严重客户提供针对性支持（如帐 期授信、复工协助等） 以康师傅为例： 截至元宵节经销 运力恢复已达 >50%，匹配 小店60%复业率， 大幅领先竞品 （统一约20%） 12 品牌营销：及时调整营销内容、投放平台，为抓住疫情后恢复趋势做好准备 Copyright © 2017 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 新冠疫情带来的挑战 营销效果打折扣，受疫情影响，消 费某某信心和情绪波动、销售渠道受 损，营销投放效果打折扣 营销内容需考虑特殊时期消费某某情 绪，抗击疫情占据绝对声量，成为 阶段性主旋律 线下营销渠道受打击，由于出行受 限，线下消费低迷 资料来源：专家访谈、BCG分析 关键应对举措：领先企业在本次疫情中的实践 营销资源收缩但避免完全撤档，疫情后迅速加大力度 • Q1营销投放量普遍缩减30%以上，部分企业缩减达80%，但保持一定 基础投放，为反弹蓄力 • Q1缩减的营销资源转移到Q2使用，并考虑加大投入力度（如增加响 应疫情主旋律基调、弘扬正能量的新品上市等市场活动） 抓住消费某某行为转变，主攻数字化、个人化互动投放 • 分层投放，直击个人化移动端：停止2月所有线下广告、90%线上 广告，重点关注抖音、淘宝品牌官方直播 • 疫情缓解后的恢复期计划主攻数字化媒介+电商跨平台带货，按 商圈情况，逐步恢复明星线上广告、线下投放 以欧莱雅为例： 淘宝直播观看量 达双十一的 70%，高出预 期两倍以上 营销内容审慎选取，迎合特殊时期的消费某某情绪 • 高时尚度、娱乐度话题暂停，如纽约时装周相关话题全面暂停，停 止娱乐明星代言投放 • 围绕居家抗疫，传播“爱与家庭”，宣传重点转向对支援疫区的宣传、 民生物资运输支援、一线员工关爱等 13 供应链：高效产销协同，紧密跟踪需求端变化，全价值链摸底统筹，推动整体产 能恢复 Copyright © 2017 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 新冠疫情带来的挑战 需求量和结构突变（包括品类/规格， 比如家庭装的包装食品/水需求大幅 提升），供应链计划被打乱 受疫情管控政策限制，人员复工不 到位和物流干线受阻，无法开足产 能应对变化的需求 资料来源：专家访谈、BCG分析 关键应对举措：领先企业在本次疫情中的实践 跟踪需求，更新供应计划及优先级 • 深入不同渠道，量化测算SKU需求，明确不同规格包某某（如瓶坯、瓶盖、 标签）的复工紧迫度和缺口 • 销售代表逐个经销商、网点核实配送可行性，保证供货后能够切实发 往终端 全价值链摸底，产供销统筹协调 • 盘点全价值链安全库存，主动协助上游供应商完善防疫、合规等措施， 保证上下游同步复工 • 自有工厂、仓库间充分跨区借调产品和材料 • 协调上游供应商之间跨地区库存调拨，充分由于上游厂商未复工造成 的原材料短缺 内外协同，加快物流运力恢复 – 协助物流合作伙伴，以民生产品企业名义向政府申请高速交通放行 – 针对城市内经销商运力不足的区域，以自有车辆开展车某某，作为运力 补充 以可口可乐为例： 在已有原材料安 全库存和当前需 求匹配差异较大 的情况下，产能 恢复已达70% 14 后备：在过去的公共突发危机中，也有不少行业***通过类似举措把握消费 回流 “报复性”消费场景把握 事件营销打造企业形象 03年非典疫情期间，娱乐场所整体关闭， 洋酒品牌普遍撤销原计划线上线下营销 投入 保乐力加预判夜场重开后消费某某“报复性 消费”，在疫情后期及时恢复线上广告传 播，同时在终端压货保证反弹消费期货 源充足。 03年对于反弹消费的把握奠定马爹利中 国干邑第一品牌的份额。 08年XX大地震之后，受灾情影响，消 费某某急需“正能量”摄入，对企业社会责 任感呼吁较高 灾后的央视赈灾晚会，加多宝宣布向灾 区捐赠一个亿，在社交媒体引发全民讨 论，企业品牌知晓及美誉度在短期达到 了空前高度。 受此事件营销推动，08年加多宝销量涨 幅达60%。 关注非核心渠道 03年非典疫情期间，啤酒核心销售渠 道餐饮终端受到严重冲击，行业整体 萎缩 XX啤酒在疫情期间积极拓展渠道网 络，将营销资源从餐饮渠道向社区商 超等零售渠道转移，疫情爆发期对冲 了品牌的生意风险 在行业整体下滑的03年二季度，依然 保持了7%的同比增长 Copyright © 2017 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 15 为保证对两大核心问题的快速反应，建议成立疫情危机处 理项目团队 领导团队 疫情评估团队 战略部 + 市场研究， 对各地区疫情发展 实时评估，为公司 "总参谋" 决策提供洞察输入 "总指挥" 子团队统筹管理， 疫情期间关键事 项的决策方，针 对疫情发展实时 调整策略 沟通团队 人事（内部）+ 销 售（外部），保证 公司最新政策传递 "发言人" 的透明与及时 Copyright © 2017 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 疫情应急处理小组 "守备军" 针对生意战略、日常运营、外 部生态、渠道销售和财务规划 五大缓解，结合各地区疫情发 展程度，制定相应政策最小化 疫情对企业的冲击 疫情后消费复苏小组 "突击兵" 媒介团队、品牌团队和销售团 队通力合作，根据疫情发展实 时调整营销策略，判断反弹消 费契机，为疫情后消费回流做 好充分准备 16 同时，疫情倒逼若干常态下长远问题摆到决策者面前 – I/II 疫情加速了行业变革，生意模式的创新性布局势在必行 Copyright © 2017 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 如果传统线下拜访 工作受阻，应该如何 把握战况、管控终端？ 如果线下/大众传播途径 失效，难以进行推广， 应如何同消费某某沟通？ 如果供应链环节阻断 或需求结构突变， 应如何快速应对？ 降低传统线下渠道占比，进一步推进 电商/O2O/eB2B等新型渠道战略合作 凉皮先生采取“大外卖，小食堂”模式， 充分布局线上外卖到家业务，此次疫情 试验新的渠道数字化管控手段，增加 期间通过线上 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 本支出 21 总结：食品饮料企业应对疫情的关键要点 Copyright © 2017 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 1 疫情处置： 应急方案是否全面稳妥？ 战略管理 • 全面的“压力测试”，差异化调整生意和资源 配置目标 组织团队 • 树立“特殊时期使命感”，通过危机应对提升 团队凝聚力 品牌/消费某某 • 规避敏感话题，聚焦品牌正面形象 渠道/终端 • 团结渠道客户，及时出台方案，缓解库存压 力 供应链 • 安全第一，严格避免生产相关事件 • 制定收购扶持政策、稳定上游源头 2 业绩恢复： 面对机遇是否准备充分？ • 优化多元增长策略：梳理品类进入机遇、优 化国际化战略 • 识别关键后备岗位缺失点、具备领导力的高 潜力人才 • 向个人化、全渠道数字营销转型，持续打造 数字化运营消费某某的能力 • 新兴渠道抢先深度合作，传统渠道保障铺货， 持续打造数字化管理渠道的能力 • 持续提升产供销协同力：密切跟进需求，上 下游整体统筹，最大化供应链柔性和效率 22 bcg.com [文章尾部最后500字内容到此结束,中间部分内容请查看底下的图片预览]请点击下方选择您需要的文档下载。

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