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软件开发管理制度

总 则

为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用于本局软件研发与管理，局属单位参照执行。

本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重大改造。

本制度中自行开发是指主要依赖单位自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台；合作开发是单位与专业IT单位（合作商）共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是单位负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由IT技术中心和合作商共同承担，IT技术中心负责内部（一级）支持，合作商负责外部（二级）支持；外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业单位（可以是专业的IT单位或咨询单位等），由该单位（承包商）负责应用项目的实施。本单位软件开发形式主要为外包开发。

软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。

除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出组）、IT组（可能包括网络管理员和合作开发商）。

第二节 立项管理

提出开发需求的信息技术部门参与单位层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》，开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。

应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交科技处进行立项审批，以保证系统项目与单位整体策略相一致。

《立项分析报告》得到批准后，成立项目组（如果是外包开发，则成立外包商项目组；如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目组应包括业务组（由单位相关业务部门组成）和IT组（自行开发为办公室网络管理员；外包开发为外包商成员；合作开发为网络管理员和外包商成员）。单位委派一名员工负责监督项目的进度，进行项目管理工作，确保开发能及时完成并能满足业务需要。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术要求，项目组人员应有足 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 测试环境，业务组根据用户测试用例进行用户测试，出具《用户测试报告》，业务组组长和IT组组长应在用户测试报告中签字确认。

项目组完成系统帮助文档（其中包括《用户操作手册》和《安装维护手册》。

第七节 试运行

系统主要使用部门根据项目规模及影响决定试运行策略。

项目组制定《试运行计划》，并制定试运行验收指标，上报单位主管领导审批。《试运行计划》中应包含问题应对机制，明确问题沟通渠道和职责分工。

试运行达到试运行计划规定的终止条件时，项目组编写《试运行报告》。此报告应由项目组和试运行单位签字确认，并提交单位主管领导审阅。单位主管领导审阅试运行结果，决定试运行结束或延期。

第八节 系统验收

系统主要使用部门及信息技术部门联合组成独立系统验收小组，也可授权原项目组作为验收小组。验收小组从功能需求及技术需求层面对系统进行综合评估。

验收小组应根据验收情况整理形成《系统验收报告》提交系统主要使用部门和信息技术部门审阅。

系统主要使用部门和信息技术部门负责人根据系统测试、试运行情况签署验收意见。

第九节 系统上线

系统上线应遵循稳妥、可控、安全的原则。

上线单位在上线初期需加强日常运行状态监控，出现问题时应及时处理，对重大问题应启动紧急预案。

在完成上线后要填写《系统验收评估报告》，上报总单位项目组汇总整理。《系统验收评估报告》内容包括：数据准确性、系统性能及稳定性、接口问题、权限问题、业务操作影响度、问题处理情况、备份、批处理等。

上线单位管理层要对《系统验收评估报告》进行审批签字。

单位主管领导批准结项后，业务组和IT组将整理的文档提交各自部门统一管理。

第十节 外包开发管理

立项申请得到单位主管领导的审批后，选定开发商，签订外包开发合同。

项目负责人负责监控外包开发商的项目管理及软件开发活动。外包开发商应按计划定期向项目经理报告进展状态，并提交阶段性成果文档。发生重大问题时，外包开发商需及时向项目经理汇报。

项目经理监控外包开发商的质量保证过程。

项目组同外包开发商商定验收的标准和方法。

以上各要求需要在开发合同中明确。

第十一节 附则

本制度由单位总部信息技术部负责解释和修订。

本制度自发布之日起开始执行。

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