精益管理（案例使用说明）_***
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案例使用说明：
高效至精，降损求益——龙某某巴士精益管理之路
一、教学目的与用途
适用课程：《生产运作管理》课程中有关“精益管理”和“设备维修制度”
等知识有关的章节教学，也可作为相关课程延伸材料的阅读之用。
适用对象：本案例主要为 MBA 和 EMBA 开发，适合有一定工作经验的学员和管理者学习。此外，也可以用于工商管理各本科专业相关课程。
教学目的：龙某某巴士在其运营流程中设置关键节点和管控措施，建立精益管理模式，在保证城市交通安全运营的基础上，进行运营线路规划，实现营运路某某的准时化，对公交营运车辆进行个性化保养、公里油耗控制、以及轮胎精细化管理，建立企业专门维修制度，以此来控制企业运营成本，在公交行业这片红海市场中闯出一片天地。
我们以龙某某***寻求更低成本更高效率的服务运营模式为例，***精益管理模式及制度等进行分析，通过案例，预期达到三个方面的教学目标：
帮助学生理解并掌握精益管理、成本管理、准时生产和生产维修制度的相关理论，并学会把这些理论运用到实际事件分析和处理中。
帮助学生掌握基于精益管理在服务业的应用模式，学会如何设置交通企业精益管理的运行机制。
让学生能够站在企业工作者的角度，思考如何制定交通行业企业精益管理战略，以及如何落实。
二、启发思考题
龙某某巴士的国企混改背景使得它在精益管理导入初期存在什么问题？为什么会存在这样的问题？
精益管理理论在服务型企业应用的现状如何？分析龙某某巴士导入精益管理思想的动因。
了解 JIT 准时制，谈谈它是如何与龙某某巴士日常营运相结合的？
预备维修制给龙某某巴士企业运营带来什么样的变化？
无论是生产企业还是服务企业都存在着浪费，分析为解决组织浪费问题， 龙某某巴士建造了一个怎样的精益管理模型？
结合整篇案例与公交行业的发展趋势，思考龙某某巴士精益管理的信息化能为交通企业带来怎样的启示？
三、分析思路 /
教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路（见图 1），仅供参考。
图 1 案例分析思路
四、理论依据与案例分析
龙某某巴士的国企混改背景使得它在精益管理导入初期存在什么问题？为什么会存在这样的问题？
【理论依据】精益管理理论
精益管理来源于日本丰田***，是***从 20 世纪 50 年代起经过几十年的不断研究与摸索，逐渐形成的一种独特的制造管理模式，即“丰田生产方式（Toyota Production System，TPM）”。丰田生产方式是指用有限的较少的材料，在有限的必要的时间内，生产出必需的产出，在尽可能减少浪费的前提下， 创造出更多价值。这一理论创始人大野耐一（1978）明确出了丰田生产方式最基本的两大支柱：准时化与自动化，并提出“必要时间、必要数量、必要物品”的理念，核心思想是杜绝浪费。
1996 年，Daniel T. Jones 和 James P. Womack 等人精益思想的概念被首次提出，并在著作《精益思想》中提炼出精益管理的五个原则，即定义价值、识别价值流、价值流动、拉动和追求完美。主旨在于消除不必要的浪费，通过对企业内部的“人、机、料、法、环”等工作环节产生的浪费进行分析，降低内部可控成本，使信息流、物流快速传递，使工作周期、生产周期最大限度降低。通过工作流程梳理查找短板，并进行改进，将人、物的效能最大发挥，实现价值最大化。
精益管理从最初的具体业务管理方法，从原来狭义的生产领域扩展到了包含产品开发、设计、销售等的企业生产经营活动的全过程，并上升为宏观战略管理理念，逐步被其他行业所借鉴。精益管理强调消除不必要的浪费，这个过程不是一蹴而就，需要长期的思想根植和持续实施。
【案例分析】
龙某某巴士初期存在的问题
首先是在人员管理方面。员工队伍思想混乱，素质普遍偏低，知识层级低， 知识结构不合理，思想观念落后，职业道德缺失。没有健全的考核评价奖惩机制， 导致员工对工作责任感低，甚者利用职权以公谋私，公时办私事。
其次，车辆运营、维修浪费情况严重，线路资源差，设定不合理，车辆装备落后。
机构设置不合理，龙某某巴士在改制初期，有着国企的通病—机构庞大臃肿， 管理幅度大的问题。导致信息传递速度慢，准确性差，企业决策层与基层员工之间沟通效率低下。
没有一个鲜明的组织文化来提现企业的核心理念和增强团队凝聚力。
通过大量库存以应对市场交通高峰变化，要么就是满足不了乘客需求等，这些问题的存在严重阻碍了企业的发展。
为什么出现这些问题
因为城市公交企业带有一定的社会公益性质，与一般以盈利为主要目的企业有着比较大的区别。在进行混合所有制改革初期，龙某某巴士由于历史遗留问题， 在人员留聘、薪酬待遇，业务安排和绩效考核方面仍然沿袭一部分国有企业的特点，这也与它传统的“大锅饭”管理有关，通常通过大量车辆库存以应对市场交通高峰变化，难以满足乘客需求。因此在初期管理上存在以上一些问题。
精益管理理论在服务型企业应用的现状如何？分析龙某某巴士导入精益思想的动因。
【理论依据】精益服务
精益服务是在商业服务环境中，将精益思想和精益改进方法，在精确的时间、精确的地点，以精确的方式，把精确定价的精确服务递交给顾客。Bowen（1998） 和 Swank（2003）提出将精益思想应用于服务业，指出精益服务化于精益生产的核心理念具有一定的共性。此后，通过研究和检验精益思想在服务业中的运用， 提出精益服务有形价值和无形价值概念。有形价值创造即提高服务的质量和效率，减少服务时间、空间、劳动成本；无形价值创造则包含研究消费需求和行为， 进行服务人员培养，提升服务型员工积极性和技能水平（Holmes，2007）。在操作方面，可以以精益生产为基础演化精益服务操作实务表，如表 1：
表 1：精益生产与精益服务操作实务对比
精益生产
精益服务
拉动式准时生产
以最终顾客的需求为生产起点
以顾客变化的需求为中心
强调物流平衡，追求零库存。要
服务流程对顾客需求及时、快速的响
求上一道工序完工立即进入下一
应、反馈、不断准确修正服务流程
工序
组织生产线依靠看板形式传递需
信息传递顺畅，顾客-企业，顾客-员工，员工-企业之间建立沟通渠道
求信息
向服务员工授权，独立化的服务流程
生产节拍可人工干预、控制、保
形式。
证生产物流平衡
管理部门支撑一线服务员工。顾客参
采用拉动式生产
与服务流程设计。
企业成本控制
质量管理
精益生产
精益服务
强调质量是生产而来而非检验而来，过程质量管理来保证最终质量。
生产过程中对质量检验与控制在每一道工序都进行，培养员工质量意识，保证及时发现质量问题。
生产中发现质量问题，根据情况立即停止生产，直至解决，保证无不合格品及无效加工。
对于出现的质量问题，由技术与生产人员组成小组协作尽快解 决。
服务质量是过程质量和结果质量的综合，量化的服务指标体系。
服务质量掌握在员工手里。员工持续培训，一专多能。
预防失误，向服务员工授权，让他们在服务提供过程中可一定程度修正服务流程。
预防式服务补救体系。
建立服务的多级回访制度。 各部门共同支持售后服务员工
团队工作方式
每位员工在执行上级命令的情况下，积极参与，起到决策与辅助的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织划分，而主要依据业务的关系来划分。
团队成员强调多面手。
团队人员业绩评定受团队内部评价影响。
每位员工积极参与、辅助决策。
业务流程按照顾客体验设计，以顾客需求为核心组成跨部门的协作小组提供服务。
以计划目标和考核对服务团队工作进行定期检查。
团队按项目或行政工作时间分类，同一个人可以分属不同的服务提供团队
并行工程
在产品设计研发期间，将多种设计需求结合，保证最快速度完成要求质量。
各项工作由与此相关项目小组完成，进程中小组成员各自安排自身工作，但可定期或随时反馈信息并协调解决出现的问题。
保持开放的服务流程设计、实施、修正系统，根据顾客需求及时调整。
进行服务创新。
售后服务是企业的后续营销。
资料来源：作者整理自《精益服务-精益思想在服务中的运用研究》
精益服务贯穿于企业经营的全过程，它并非简单应用了某种管理手段，而是一套与对应企业高度契合的环境、文化、人员及管理方法，因此精益服务是一种系统化的服务管理方式，并可以根据资本密集型服务和劳动密集型服务将服务过程划分为 4 个象限，分别提供标准化服务（较高资本投资）、服务定制、无差别服务、专业性服务，见表 2：
表 2 服务过程矩阵交互及订制程度
低 高
劳 低
动密集型
高
资料来源：作者整理
自《精益服务-精益思想在服务中的运用研究》
因此，根据服务矩阵对服务的分类，将精益思想在服务业中的应用分为以下几种：
工业化精益方法—使用与制造业生产技术和管理方法相关的精益思想技术和方法；
顾客化精益方法—用于技术复杂，不规范的专业服务，可借用营销、人力资源管理等；
“技术核”分离的精益方法——用于规范化和服务定制均有的行业。
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图 2 精益服务体系
资料来源：作者整理自《精益服务-精益思想在服务中的运用研究》
【案例分析】
精益管理在服务业发展情况
在《精益管理服务方案》中，有大量关于精益思想在服务业中的应用，例如医疗、星巴克、西贝等餐饮行业。尽管制造业中的管理工具很多无法直接应用于服务业，但是精益思想的精神：为客户创造价值，不断消除浪费，持续改善服务依然存在。
（一）医疗行业的精益管理
现在很多医院都在做精益医疗，各家进展不一，美国作者肯尼（2014）在《医改传祺，从经典到精益》书中讲述了美国弗吉尼亚梅森医疗中心推行精益管理的过程，以及如何做到“高效、安全、可持续”最终成功推行。美国梅森医院在十年前是一个典型例子，体现当时医疗行业存在的诸多弊病，乃至于现在依然存在着。管理者们找到医院内部每一处工作现场和医院每一个利益相关者，进行改革，十年后，历经改革磨难，凤凰涅i谩Ｊ橹芯婀芾砀母锏木橹档谜鲆搅菩幸档拇右嫡呓胁慰冀杓?/p>
（二）连锁咖啡店星巴克的 Lean 理念
在 2011 年精益改革峰会上，星巴克管理者提到了他们对于服务生和店的
Lean 的提倡精神，他们并未从西雅图总部来规定任何的“标准操作流程”。运用
Lean 和“产业内部训练”方法来教导每个分店经理和员工解决和改善问题的步骤方法。在 Lean 环境中，假定员工都是有能力和富有创造力的，所以只需要教他们如何去定义及改善自己的标准工作，强调交叉培训，锻炼技能和允许人们做更多类型的工作，而不需要设定简单机械的流程让员工操作。
具体来说，星巴克运用了精益（Lean）的方法-组装土豆先生（Mr.potato Head） 来训练员工，追求“顾客化式标准化”。星巴克认为，对于他们的高端高价位并强调顾客店内体验的咖啡来说，千篇一律的生产模式并不能走向成功，每家店都是不同的，它想让顾客在体验店与店之间的一致且独特。这样的训练方法可以使得服务生在工作中能独立创造更好的工作设计，花更多时间与顾客交流，没有负担并且使顾客满意，多能工培养运用得淋漓尽致。
（三）精益理念打造餐饮行业
“西贝莜面村”如今已经成为中国出名的餐饮品牌，在西贝能明显看到一些“精益”的要素。西贝的创始人贾国龙常某某“顾客需求拉动价值无障碍流向顾客”来表达企业理念，精益思想存在于西贝的各个细节，例如沙漏计时，限制点单到上菜时间，增进顾客满意度，在 VSM（价值流图析）中，lead time 的重要性显而易见，也是衡量内部流程浪费度的标尺。在提升服务效率的背后，是一系列流程的优化和持续改进，而这需要的是从厨房到前厅的全体人员的参与。
“自评”60 分，网评 5 颗星。对自己的现状永不满意，甚至觉得相差很远，这也是对“精益”问题的理解，比较对象永远是过去的自己，而不是同行业一般水平。
龙某某巴士导入精益管理动因
结合龙某某巴士自身情况，在成立初期管理混乱，百废俱兴的困境下，减少成本，获取收益，精简臃肿的机构，建立合理的管理制度成为龙某某巴士的迫切需要。
精益思想“消除浪费，提升效益”的理念与管理层目标不谋而合。
了解 JIT 准时制，谈谈它是如何与龙某某巴士日常营运相结合的？
【理论依据】准时生产（Just-in-Time，JIT）
准时生产，也可称为准时化，或更准确地称适时生产，是精细生产方式在生产现场的体现，它是围绕减少库存、在制品库存和原材料库存而形成的一套原则和方法。JIT 是通过正确的地点、正确的时候提供正确的零件，在生产过程中追求消除所有资源的浪费和不增加任何价值的物品，利用 JIT，可以消除七种浪费中的大部分浪费。
【案例分析】
JIT 在案例中首先体现在车辆路某某和营运调度上，龙某某巴士提出“高峰跑足、平峰跑匀，一线数法、视情应对”的十六字方针，将调度工作从静态向动态转换， 使车辆的排班、发车频率响应乘客流量需求。空闲期，客流量少时酌情延长发车时间，避免车次运行空载浪费资源，节约趟次也就是减少成本浪费；在上下班高峰期，客流高峰，相对密集发车，以适应乘客需求，同时能增加收入价值；视情应对，面临突发情况，例如修路影响乘客出行时，转而开发新路某某，增加车辆利用率，获得客户满意度。见图 3
后期开发和升级智能公交系统，对路况和客流量实时监控，更精准的实践JIT（准时化）的目标，同时依托出车率统计和月高峰班次完成率的精细统计， 将公里收入纳入考核，提升员工积极性，更好的践行准时、准点、主动的优化和践行精益管理的要求。
图 3 发车频率与人流峰值匹配图资料来源：作者整理自企业资料
其次，企业逐线测定线路长度、分线路、分车型测定油耗定额，并运用 GPS 车辆信息管理系统精准测量运行公里，使油耗与运行公里数相匹配，并制定相应的考核，减少可控油耗的浪费。
第三，在轮胎保养管理时，对每一条轮胎全生命周期进行档案追踪管理，包括轮胎编号、品牌、型号、规格、位置、质保行驶公里、每一次保养测量的各角度的花纹剩余厚度、行驶公里等。例如对比分析轮胎花纹磨损程度和轮胎磨损度数据，可以立刻发现轮胎使用过程中发生的问题，从而延长轮胎使用寿命，降低轮胎成本，减少轮胎损耗和浪费。百公里轮胎费用由 2011 年的 7.14/百公里下降到 2019 年的 2.32 元/百公里，相比轮胎成本节约 67.5%。
预备维修制给龙某某巴士企业运营带来什么样的变化？
【理论依据】全面生产维修制（total production maintenance，TPM）
TPM 的概念
全面生产维修制，是日本企业界在生产维修制的基础上，以英国人所设立的设备综合工程学为基础，在 1971 年提出的企业全员参与的更为全面的“生产性维修”。TPM 的基本思想是全效益、全系统、全员参与，它的提出可以说是现代管理日趋成熟的标志。
TPM 的基本特征，具体如下：
以提高设备综合率为目标。
建立以设备一生为对象的生产维修总系统。
涉及设备的计划、使用、保养等所有部门。
从最高领导到第一线工人全体成员参加。
加强生产维修保养思想教育，开展班组自由活动，推广生产维修。
TPM 的主要内容。具体如下：
日常点检。技术、维修人员制定点检卡，操作人员学习点检方法，并按点检卡内容进行操作检查。维修人员通过查看点检卡确定故障。
定期检查。测定设备劣化的程度、性能、调整设备。
计划修理。根据 1.2.检查结果编制的计划定期进行修理。
改善性维修。对常故障的设备进行结构性修理。
故障修理。设备故障，立即抢修。
维修记录分析。对各项维修作业的时间、现象、原因等记录分析，严重的重点维修。
开展 5s 活动，经常进行 TPM 教育。即整理（seiri）、整顿（seiton）、清洁（seisoh）、清扫（seiketsu）、教养（shitsuke），全体员工思想教育。
【案例分析】
结合案例，TPM 精益管理工具在龙某某巴士主要体现其设立预备维修制。预备维修制是企业依据精益思想提出的“12331”工程中的“营运好每辆车”的方针来指定的，目的是降低车辆维护上的成本，并对车况准确判断。
预备维修制度是以“零修为辅，保养为主”，它注重维修过程管控，对维修各环节的成本管控实行绩效考核，做好保养，检查一个点，保养一个面，对隐患进
行深入排查，让查出的隐患在排查中间全面解决，保证车辆不会在工作中出现故障，保证运力。将原本的维修成本比例由“保养成本占比 30%，零修成本占 70%” 变为“保养成本占 70%，零修费用占 30%”。为防止过度保养，运用 GPS 系统计算跑运公里数，当车辆公里到达一定距离后，匹配相应的保养结构，在维修作业时间上进行了调整，由大幅度维修保养作业调整为夜晚，白天仅作故障申报后的抢修作业，不耽误白天高峰期运力。
在预备维修制的影响下，龙某某巴士当年成本缩减，效率提升，改变了员工对于传统维修的观念，同时作为精益管理工具在企业中成功的实践，是后期自主开发“个性化保养”维修管理系统和精益管理在内部深入的成功实施。
图 4 预备维修管理和考核标准资料来源：作者整理
无论是生产企业还是服务企业都存在着浪费，分析为解决组织浪费问题，龙某某巴士建造了一个怎样的精益管理模型？
【理论依据】组织浪费类型
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图 5 组织浪费模型
资料来源：作者整理自《科技服务企业基于精益服务的顾客价值创新研究》
【案例分析】
龙某某巴士初步建立时候是 1.0 版本，我们总结了一个龙某某巴士在引入精益管
理的前后对比，如表 3 所示：
表 3 龙某某 1.0 到龙某某精益 2.0 对比
龙某某 1.0 版
龙某某精益 2.0 版
营运路某某不合理
员工旷工、调班管理混乱维修耗时
零件维护浪费严重车辆调度僵化
乘客满意度不高服务监管差
发车频率匹配路某某客流量年度预算考核制度
预备维修制消除浪费
车辆调度智能化 客户服务星级管理 全员参与，降低成本
强调整体优化
鼓励创新
资料来源：作者整理后经过一系列改革和发展，过程描述如下：
第一步从打造企业文化，重视员工培训导入精益思想，改变员工旧的观念， 培养团队精神和全员参与决策的能动性，提出企业的主要理念：消除浪费。
第二步，在建立信息化系统对精益管理的落地提供支持的同时，建立了各项制度鼓励全体员工参***运营的流程中，例如全面预算和绩效考核体系，单车维修成本考核等。提高了员工完成精益管理目标—准时、准点、全员参与、消除浪费的积极性，提升公交运营效率。
第三步，建立 8 大信息管理系统，为精益措施的实践提供了精准的数据存储和输出支持，创建了一个更完善的网络环境。例如使发车时间与客流量匹配
第四步通过预算绩效管理制度，JIT,TPM，预备维修制等工具的应，提升全员参与决策积极性，形成消除成本浪费的能动性思维，最终增加企业收益，形成精益管理公交企业 2.0 版本。
经过上述过程，我们结合龙某某巴士自身情况预想构建了一个专属于公交企业的精益模型 2.0，如图 6 所示：
图 6 龙某某巴士精益管理模型 2.0
来源：作者整理
结合整篇案例与公交行业的发展趋势，思考龙某某巴士精益管理的信息化能为服务型企业带来怎样的启示？
【理论依据】精益管理信息化
精益管理信息化，原则上是以精益管理的思想为指导，以精益管理的基本方法 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 015 年 03 期 第 57-59 页
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（案例使用说明字数：11058）
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