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架构为先 场景为王

今年因为疫情的特殊原因，我们分散开会，谨对参加会议的XX全体同事以及线上直播平台的观众问一声“下午好”，欢迎光临XX技术新年晚会！

今天我演讲的题目是八个字——架构为先，场景为王，首先解释一下什么叫做“架构”？“架”是指框架，“构”是指构造，所以“框架+构造”就叫架构。“场景”又是什么呢？我这里讲的“场景”，其实就是业务本质。在XX的变革进程中，“场景为王”，就是一定要“忠于业务本质为王”。

今天的演讲分五部分：

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第一部分，变革新定位。XX从2019年开始变革，2020年是XX的变革深化年，通过两年的变革，我们对“变革”又有哪些新的理解，今天跟大家分享一下。

第二部分，认知突围。我发现变革这件事，实质上就是“换脑”，变革对XX最大的影响，就是让我们很多人“换脑”了，包括我自己的脑。“换脑”是什么？就是突破我们原来的认知边界，所以这一部分，我会和大家重点分享认知突围的方法，以及XX这一年多的变革，我们突围了哪些认知，以及未来可能还要突破哪些认知。

第三部分，躬身入局。就是入“场景”。XX有很多业务场景，其中变革项目就有20多个场景，这些场景如何入？怎样才算真正的入了场景？我们总结了一套入场景的方法，就是躬身入局的方法论，这也呼应了我们“场景为王”的主题。

第四部分，四渡水.赤。当我们有了认知，有了认知突围，深度地了解了场景，我们要通过变革的项目把认知和场景结合起来，形成优化重构的业务流程和业务规则，这其中有个很重要的方法，叫“四渡水.赤”。

第五部分，双轨双收。***有一句座右铭：“不要高估变革的短期效益，也不要低估变革的长期效益。”我以前也相信这句话，但是现在这句话被XX颠覆了，我觉得XX的变革已经做到了短期效益很明显，长期效益同样也会很明显。为什么XX能够做到呢？因为我们推行了“双轨制”，“双轨”就意味着“双收”。“双轨”是什么？“双收”又是什么？这是第五部分要跟大家分享的内容。

以上就是我今年演讲的五个重点，它们彼此间有着强烈的逻辑关系。

变革新定位

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首先看一幅画——危中有机。***，像XX这***，任何时候都会出现危险。最近我们在研究XX什么状态下是处于危险的状态，且这种危险的状态会有什么机会。

最近电机原材料的涨价就是XX的一次危机，因为电机原材料价格迅速上涨，导致我们电机业务的利润直接损失10%。如果***有一件事情能够让利润损失超过5%，我觉得就叫危机。我***的危机要基线管理，否则就会当一般问题处理。但是大家知道有危险就有机会，不管危险是来自内部还是外部的，一定要知道危险具有两面性。

2019年、2020年XX遭遇了两次重大的危机。2019年是XX历史上业绩最糟糕的一年，因为XX得了一个叫“中等收入综合症”的病。

2020年，XX遇到的重大外在危机就是新冠疫情。疫情爆发的初期，我说了一句话：“任何一次危机都是新格局重构的开始”，因为外在的危机，对所有的同行包括竞争对手都是一样的，甚至对所有的国家都是一样的。发现“危中的机”就可以成功破局，在危机面前XX做到了。这里讲到的格局和去年讲的“格局”不一样，我***，***的格局和个人的格局都在发生变化。危机是放大器，既放大优点，也放大缺点，这就是2020年初当新冠疫情爆发的时候，我给大家交代的几句话。

我还讲过“***管理危机的能力，一定要变成本能。”怎么把认知变成本能，变成一个人或者***的本能？“本能”是指，一旦发生，不需要经过大脑运算，就可以直接采取行动。所以我们对危机管理的能力，要成为我们的本能，也是这个意思，在认知突围部分会重点介绍怎么把认知变为本能。

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“100”代表XX今年的收入。在创业17年后，XX销售收入首次提前突破100亿元。我们很欣慰，在中国，这样一个零碎的、竞争力如此激烈的行业，XX突破了百亿的规模。但是我们不能骄傲，因为这个历程XX花了17年，而现在***两三年就可以做到百亿、17年就可以做到千亿。我们既不能妄自菲薄，也不能妄自尊大。

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“1”代表什么？

XX靠变频器起家，2003年依靠一点点变频器专业的人才创业，2010年上市。2014年的市场大会上，我画了上面左边的图，当时XX已经处于行业第三的位置，市场占有率是13%。我们做了一个“两翼齐飞”的规划：从2014-2017年XX要以左边这个翼为主；从2017-2019年XX要增加右翼，这叫两翼齐飞。6年过去了，2020年XX真的飞起来了，我们成了中国变频器市场份额第一，这是中国工控史上里程碑的事件。所以大家要相信时间的力量，时间加上我们孜孜以求的努力，就可以改变格局。

2020年我们处于略微领先的第一位置，XX同样还要两翼起飞，XX的性格不是做第一，而要做绝对第一。我们要继续创造奇迹！虽然XX很多业务在某些单一领域，早已是全球第一，或者中国第一，但是基于一个单品市场份额的表现，XX的变频器能在中国成为市场第一是历史上的首次，我想这绝对不会止于变频器。“第一会是习惯！”。XX的人，一定要把第一变成自己的习惯，明年我们一定还会有两三个产品变成第一，以后会有越来越多的产品变成第一。

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“10”代表什么？

10年前，我们在*_**敲钟，那一年我43岁，现在我已经53岁了。

我给大家讲一个10年前真实的故事。别人通过中国证监会的审批后，都欣喜若狂。2010年7月27日，XX在中国证监会过会以后，其实我是很苦闷的。十年过去了，我从没对外讲过，今天给大家揭秘，是什么事让我很郁闷。

第一，XX上市后，包括我自己在内，19个人一下都变成了亿万富翁，这么多亿万富翁我怎么管理？第二，怎样解决股东员工和非股东员工因为上市带来的巨大的财富差异？为了解决这两个问题，我在家苦思冥想两个月。上市敲钟后，我把高管召集到XX，开了四天三晚的会议，围绕32个字：前事不忘，后事之师。他山之石，可以攻玉。重识自我，重塑未来。千里之行，始于足下。最终达成了几个核心的结论：

1) XX未来要做资本市场和产业的双明星。这就是在“重识自我，重塑未来”这部分讨论出来的，十年以后XX做到了没有？做到了！

2) 在讨论“他山之石，可以攻玉”部分时，我们把当年很多优秀的***的发展经验总结出来，还有***上市后失败的教训也总结出来。我们发现最重要的一点就是要重视技术，最负面的一点就是不团结，我们一定要汲取经验和教训。

3) 在讨论“千里之行，始于足下”时，我们酝酿了新的组织变革方案。回到上述我担心的两个问题，19个亿万富翁怎么管？我们成立了产品线和职能部门的矩阵架构，让每个人都有自己的抉择领域，每个人都有自己的“山头”，能够进行独立的决策和运营。除了财富以外还有事业上的成就感，给他们充分成长的平台。

这32个字，沿用到现在的XX甚至我们每个人身上，都是非常贴切的。十年应验，百年经典，相信再过十年，这32个字依然有力量。

“1000”，2020年8月27日，XX上市后的10年零1个月，市值突破1000亿。从曲线上看，XX市值的增长就是最近几个月的事。为什么XX的市值在2017-2019年停滞不前，在2020年短短几个月获得高速的增长呢？最大的原因还是变革。

变革的定位

有一次我从XX飞到XX虹桥，下飞机后汽车行驶在高速公路的时候，我突然想到高速公路真是了不起，设计路，修路的时候需要工程师，一旦把路修好，基本上不再需要工程师，有了ETC，连收费员都不需要了，可以日复一日、年复一年地产生效益。

我想到高速公路和我们的管理有什么关系？高速公路之所以做成这样，有一个很重要的原则：修路归修路，开车归开车。在***大家都特别擅长“开车”，遇到路不好了，大家就下车来修路，然后再开车，开一段、修一段。因此我想到，***要管理得好、跑得快，要有专门修路的人，也要有专门开车的人。修路比开车还重要，修路需要工程院、设计院的工程师和设计师，开车则是司机就行。

变革就是修路，变革本身就是业务，不是业务的附属，所以变革的输出就是变革产品，变革的过程就是一个产品开发的过程，变革的产品开发思维（IPD）是我们新的认知。

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既然谈到产品开发思维，我们任何一次变革，不管是变流程还是重构流程，还是定规则、定各种规章制度，其实就是在修路，我们要把他当一个产品来做。

1) 要有OR（Offering requirement），即需求管理。变革就是因为业务有痛点，要么是客户不满意，要么就是运营不高效。

2) 要有PPM（Project portfolio management），即项目组合管理。变革不是孤立的管理，一个变革项目和其他变革的项目有千丝万缕的关系，我们要将其作为一个变革项目群来管理。

3) 要有实践路标（Roadmap development process)。一个项目除了有其本身的项目时间路标以外，还要有清晰的旧流程、规则的迭代路标。

4) 要有Charter。Charter是变革项目的核心价值主张，我们要有变革项目的魂。

5) 要有产品开发。以上4点做好后，要进入流程开发、规则开发及流程和规则的IT化等等。

所以，把变革当产品做，变革开发的思维其实就是产品开发的思维，这是我们对变革的新定义。

变革的目的

1、客户更满意

去年的演讲，我们说到变革的目的是客户更满意，运营更高效。

什么是客户更满意？什么是运营更高效？去年我没有回答，经过2020年变革的洗礼和实践，今年我们有了新的理解。

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首先客户的满意度是可以解构的，有一个重要的模型叫客户满意的KANO模型。客户群体的需求分为五大类：基本需求、期望需求、兴奋需求、无差异需求和逆向需求。

首先是基本需求，基本需求即便满足了，客户也是不满意的。

基本需求之上，有期望需求，只有期望需求满足了，客户才有满意度。当期望需求满足程度越高的时候，满意度就会越高。

期望需求之上，还有兴奋需求，这个兴奋需求很有意思，即使我们的需求满足程度很低，客户的满意度都是正向的。

以上是三类正向的需求。

还有一个逆向需求，就是满足程度越高，客户越反感，XX也有这样的产品。

我们要让客户满意，首先要知道让客户满意什么，什么样的服务能让客户满意，这是我们首先要解决的。

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我们把客户满意度进行解构以后，发现每个客户都有“心智阶梯”，心智阶梯最上面一级是兴奋需求，第二级是期望需求，第三级才是基本需求。我们要让客户满意就是要找到并进入客户的心智阶梯。通常情况下90%的客户心智阶梯只有两级，XX要让客户满意，就必须要进入客户的心智阶梯，并占领第一阶梯。

首先，我们要看清客户是怎样理解XX的，我们做了一些调研，发现客户对XX的认知：

1) XX是行业第一且高成长的企业。

2) XX是几十亿到上百亿规模企业的管理榜样，且愿意分享管理经验。

3) 快、专业，有问题找XX，XX往往能又快又专业地给你满意的答案，有些友商比XX更专业，但是没有XX快。

基于客户对XX产品和服务的理解，我们把客户分为三类：

第一类：创新型客户

1) 第一需求是关注XX是否具备提供创造TVO（总体拥有价值）的能力。

2) 第二需求是非常关心自己的知识产权（IP）。我们很多TVO是和客户共创的，很多创新型客户都问到我这个问题：“如果我们两家共创，你怎么保护我的知识产权、怎么保护我持续的竞争力？”

3) 第三需求是追求颜某某。很多客户跟我说：“XX一定要请世界上最顶级的工业设计工程师来设计XX的产品。”这几年我们在改进，拿了很多德国的设计大奖，但还不够。创新型的客户很关心颜某某，而且越来越关注。很多客户的决策者已经从70后变成80后，马上从80后变成90后，90后这一代人追求颜某某，体验很重要，体验经济，美好爆发，当他们成为我们客户决策者的时候，颜某某会越来越重要。

对创新型客户，XX要持续的创新，创新TVO的价值。

第二类：亲密型客户（关系型客户）

1) 第一需求是被尊重、被信任、被分享。

2) 第二需求是品质好、服务好。

3) 第三需求是TCO（总拥有成本），要建立综合成本优势。

对亲密型客户，XX一定要把他对TCO的需求升级到TVO，要让他从关注综合成本，提升到关注价值点，帮助他成为行业的翘楚，成为高价值的创造者。

第三类：价格敏感型客户

1) 第一需求是最关注C（成本），价格要低。

2) 第二需求是TCO，也要建立综合成本优势。

3) 第三需求是品质，产品品质要好，服务要好。

对价格敏感型客户，XX一定要让他把对TCO的需求放到比C（成本）更重要的位置上。TCO对他们才是最有价值的。

对这三类不同的客户，重要的是我们怎样去做，提升他们的满意度。分析这三类客户，我们发现三个趋势：

第一，客户心智本质上是决策人的心智。所以最重要还是人的心智。

第二，未来的消费时代，2B和2C的消费观念高度融合，体验经济，美好爆发。体验就是客户从接触到购买，到最终使用商品，全生命周期的过程中间要体验到“爽”，这也是数字XX的目标。美好爆发，就是未来大家会越来越重视颜某某，XX要打造高颜某某的产品。

第三，品类式强，品牌式微，趋势打败优势。在现有的业务领域，如果用创新的思维，研发一个新品类，就可以快速建立新优势。这方面XX有经验：2003年，我们的品牌跟国外品牌比简直是小巫见大巫，后来，我们建立了一个新品类，一体化电梯控制器，一下就有了竞争力，并引领了整个电梯控制的趋势。未来，构建我们的新品类，特别是在友商品牌极其强势的市场，是非常好的品牌崛起和商业突围的方式。

前几天在拜访一个汽车客户时，我们发现了一个非常现实的问题，很多客户对XX的认知和对我们产品服务的认知，有明显的差距。有的客户百思不得其解，为什么XX声誉这么好，而提供的产品和服务没有想象中那么好？这是我们千万要注意的。客***的整体体验和感知，和对我们具体的产品和服务感知的差异会对客户满意度造成致命伤害。XX要名副其实，公司、产品都要名副其实，这两个名副其实还要有极好的口碑一致性。

我们即将要开始品牌战略变革。品牌就是Performance（表现）+Promise（承诺），你的表现是什么样子，你就要跟客户承诺什么样子，不要言过其实，而且要内外一致，这样我们就可以消除客户***体验和对产品服务体验的落差，不断提升客户满意度。

2、运营更高效

1) 内部环境

我要引入一个很重要的概念——“中等收入陷阱”。

“中等收入陷阱”本来是说国家的，一个国家的人均收入达到10000～12000美元的时候，这个国家就会出现很多问题。因为达到中等收入目标的方式是单一的，有的靠资源输出，有的靠单方面的能力。一个国家要从中等收入国家到发达国家，单一的竞争力已经不行了，要靠综合的竞争力。

现在XX就是一个“中等***”，我们跟一些国内的***比，确实***了，但是跟国际上的巨头比，我们还有很大的差距。XX可谓是“高不成，低不就”。很多XX人对这个现状还不清晰，有些人认为我们***，妄自菲薄，有些人认为我们***，妄自尊大，这就很容易出问题。

XX已经进入中等***的行列，弄不好就会踏入中等收入陷阱。XX前进的道路上有7大陷阱：

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① 战略模糊。我们的业务到底是做大，还是做强？到底是保收入，还是保利润？我们的产品方向到底是聚焦高端还是面向低端？很多战略已经出现了模糊。在我们最新的战略规划里，规模的增长是XX的核心诉求，这一点一定不能模糊。

② 定位缺、错、失。比如我们的电梯大配套业务是未来电梯最核心的业务，要做到“双五十”，即50%的客户群里面，市场份额要做到50%，这就是定位。但是我们有一些业务是缺乏这样的定位的；还有些业务定位是错的，本来业务要往东边走，却走向了西边；还有很多定位是失效的，以前的定位没有随着业务发展再定位。这些都是我们的陷阱。

战略模糊和定位缺、错、失是两个最致命的陷阱，如果不跨过去，XX不仅不能留在中等***的位置，还有可能变成低***。我们一定要有跨越陷阱的意识。

③ 攻击力丧失。矛是第一位的，我们的攻击力要强。

④ 担当与韧性缺失。这是我们性格的问题。XX现阶段即使出现懒政、庸政的现象，短***运营也会正常，也可以赚钱，不***，稍微懈怠就垮掉了，但长此以往就是致命的陷阱。

⑤ 创新失灵。2019年这种现象非常明显，公司走掉了很多优秀的员工，让我痛彻心扉。有一个连续两年评上优秀员工的同事离职后跟我说：“现在的XX不是以前让他快速成长的那个XX了。”这次谈话让我非常震撼。创新机制失灵，会让有创新意识的人找不到知己，这是最悲哀的事情。我希望通过变革，让我们的创新机制重新建立起来。

⑥ 吹哨机制失灵。公司发展中一定会遇到很多问题，有没有及时吹哨的意识、能不能及时纠错很重要，变革也要把吹哨机制建立起来。

⑦ 物质至上。物质至上一定是陷阱。物质文明和精神文明必须两手都要抓，两手都要硬。

这7大陷阱，是XX进入“中等收入企业”序列以后遭遇的尴尬期，我们谈高效运营是基于XX处于“尴尬期”这个大的前提。

2) 外部环境

XX处于中国乃至全球剧变的时代，充满不确定性，外部环境有三大特征：

① 双循环。新冠疫情后，面对复杂的政治和经济形势，国家首次提出了“双循环”，而且把碳中和作为双循环最重要的推手，XX一定要看到双循环带来的机会。

② 国产化。国产化真正成为国家的、全民的意志，国产化给我们带来了太多的机会，也带来很多挑战，尤其是技术、质量方面的挑战。国产化是我们外部环境最重要的特征。

③ K型复苏。后疫情时代，全球经济包括中国经济不是V型，也不是U型，而是K型复苏。K型复苏是指，在复苏过程中，只有科技企业和大型企业是往上走的，强者恒强，而大量的中小企业是往下走的。XX是科技型企业，但不是大型企业，我们要努力变成大型科技企业。

所以XX的运营高效，要在双循环、国产化、K型复苏这三个大环境下思考。基于内外环境的变化，基于XX的现状和战略，我们判断，XX已经进入全面战争模式，我们必须要做全面战争的规划。

什么是“全面战争”？回溯历史，中国最近经历的两场大的战争，是解放战争和抗美援朝战争，它们有什么特征，这些特征能给我们什么启示？

一要有阶段规划。分几个阶段打，每一个阶段怎么打。

二要有战役规划。哪几个硬的山头、制高点要拿下。

三要有战法规划。根据战局的发展，要规划灵活机动的战略战术，包围战、运动战、遭遇战、反击战……这些都是我们的战法。

四要有人才规划。“元帅、将军与战将都是打出来的”，一定要成为我们的人才理念。

我们很多业务已经或正在成为第一，但是第一不是那么好当的，所有的一切都是要打出来的。

当我们置身于战场，这就是一种遭遇。汤某某在《历史研究》中说：“创造是一种遭遇的结果,文明总是在异常困难、而非异常优越的环境中降生。挑战越大,刺激越大。”

XX的变革项目已开.经始了这种遭遇。XX有很多异常艰难的业务，我告诉大家你们碰到了好机会，这是创造的好机会，也是推进工业文明的好机会。

还有一句话也特别有震撼力，“悲观主义就是骗子，他吸引我们的注意力，又不让我们参与改变。”

所以我们在经营业务时，要“乐观规划，悲观计划，乐观实施”，这是稻盛某某在《活法》里面的原话。遇到困难，我们要唱着歌去面对，不能愁眉苦脸，愁眉苦脸是克服不了困难的。这就叫乐观。

3) 如何高效运营

那么“尴尬期”的XX如何高效运营？我总结了五点：

① 聚焦。保证方向是正确的，聚焦工业领域的自动化、数字化、智能化。

② 快。我们每个业务都有不同的竞争力，但所有的业务都要有同一个竞争优势定位——快。如今 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 人才的收获，是更加持久、更有意义的收获。

我们最***内部做了一个变革调研，我们来看看调研的结果。

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变革在XX已经蔚然成风。

***画像——内圣外王。

内圣：就是经营人心、经营业务双线达成。

内圣最重要的特征就是系统性、一致性、计划性。

系统性就是有系统的架构；一致性就是既要追求多层组织的垂直一致，也要追求同层级组织的水平一致；计划性就是要快速实现承诺，快中有慢，慢中有快。

外王：第一步是第一；第二步是绝对第一，就是超过第二名一倍的市场占有率。第一要变成习惯。

在演讲的最后，我们需要思考一下，在新的国际、国内环境下，未来的XX要如何运营？

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变革驱动：我们已经尝到了变革的甜头，值得坚持下去，我们要把变革力打造***最核心的能力。

突围认知：变革就是换脑，格式化操作系统，这是变革的本质。

守正出奇：我们要敬天爱人，坚持利他原则，坚持我们的商业活动是做有意义的事情。要以解决中国“卡脖子”技术为己任，靠创新对产业做出我们应有的贡献。

跨越陷阱：世界马上会进入新冠疫情带来的复苏期，XX也处在中等收入的 “尴尬期”，我们要时刻警醒，并跨越无处不在的外部陷阱和内部陷阱。

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