采购管理——日本成本管理(doc5)
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采购管理——日本成本管理
一、日本成本管理的显着特征 xrlmKSPa ? hhb?6]Z/ ? ***同***相比，其成本管理体系具有如下特点： UU'|Xz9~ ? LY6;.d$ J ? 1 、***成本管理体系最显着的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本成为产品***有成本确定的基础。负责将一项新产品的设想变为现实的成本计画人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。从预测销售价格中扣除期望利润额后，成本计画人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的成本。以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃，引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。在日产***做了 8 年成本计画员的强矢弭澄说：“这只是成本核算战役的开始”，这一“战役”***同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程，最初的成本预算结果也许高出目标成本的 20% 左右，或是一个更高的比例，通过成本计画人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计画成本。***的这种作法与欧美国家的习惯作法大相径庭。亚瑟安***的总裁斯蒂文罗某某说：“***在设计一项新产品之前从不规定一个目标成本，而是一开始就由工程师设计图纸”，设计阶段结束时，产品成本的 85% 就已确定，然后设计部门将详细成本报告***财务部门，财务人员再根据劳动成本、原材料价格和现行的生产水准计算出该产品的最终成本。倘若成本过高，要么将图纸返回设计部门重新设计，***只好在取得微薄利润的条件下新产品投入生产。这种成本核算和管理体系所缺少的是一项新产品应该耗费多少人财物力的目标，而这一目标恰恰是激发和支持工程设计人员以最低成本设计一种新产品的关键因素。罗某某认为，***的财务人员的作用只是简单地将产品从设计到销售每一个环节的成本合计起来，仅此而已。哈佛大学的教授、西方不多的几个研究日本成本管理的严肃学者之一的罗宾库帕尔指出，“我***总是先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品”，而***却将这种程序完全颠倒过来，即“将某种新产品的成本或售价定为 X 元，然后回头去努力实现这一目标”。实际上，以固定标准为基础的欧美式成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动产品设计人员去改进产品，降低成本。***也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。同其它大多数汽车制造商一样，五十铃***对其竞争对手的汽车部件详细的比较研究为基础，为其汽车部件制定出目标成本。为了更清楚地解释被普遍称之为“拆卸法”的成本分析法，五十铃的成本管理专家吉彦有条不紊地拆卸了三种不同型号的铅笔，将其不同组成部分摆在一个茶几上，然后告诉来访者，“这就是我们用来研究竞争对手的产品的方法，┅┅我们首先研究制造某种产品的原材料制作方法，然后分析组装工序，采用这种‘拆卸法＇，我们就能弄清这种产品的大至成本”。最后，五十铃就会采用竞争对手同类产品中的最低成本作为自己部件的目标成本。如，五十铃的汽车驾驶装置的目标成本是以其对丰田的同类部件的成本分析为基础，而其挡泥板的目标成本则基于对日产的这类部件作成本分析。***，尤其是汽车工业的工程师同样采用这种反求工程来研究其竞争对 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 料或零部件成本的建议，这成为丰田制定目标成本的一个重要组成部分。 /c"efnb! ? iv?g Zg ? 2 、以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础。如前所述，***的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是在雇员们看来高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标。而对于像索尼这样的***来说，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，***所经营的全部产品它最终结果如何。索尼及其它***的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在一类产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄的利润，甚至可以暂时亏本经营。以东京为基地的麦金西***的凯文钟斯说：“***只要认为生产某种产品具有竞争意义，它们就会毫不犹豫地生产这种产品，并会尽一切努力去使该项产品有利可图。因为它们十分清楚***的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况”。再以***为例，该公司负责产品开发的专家开辟了一条扩大个人身历声组合音响市场的途径，这种被称作皮克斯的组合音响在每个大学的学生宿舍到处可见，***的经理们深信只要对所谓的皮克斯作一点小小的改进就会在年龄较大的消费者中大受欢迎，但对新产品的利润预测并不十分令人鼓舞，因为***对皮克斯作了一点改进，但售价却不能相应地提高。尽管如此，该公司仍然决定进行一次尝试，因***确信它能以本集团利润丰厚的产品弭补这种新产品有可能出现的亏损。尝试结果出乎***的意料之外，这种细微的改进立即产生了良好的效果，该产品不仅没有出现亏损，而且很快成为该产业的样板，从而使***的组合音响的市场占有率提高到 50% 。倘若***这项决策是以单项产品能否盈利作为唯一的依据，***就不会到得这种意外的成功。日***为了在白热化的国际竞争中立于不败之地，都力图不为统计资料所左右，在专案投资评估方面，被***视为最为关键的一项指标──投资收益率，仅仅是在***经理“工具箱角落才能找到的一个微不足道的统计手段。主要生产微型滚珠轴承的峰滚珠***于 1989 年决定在泰国兴建两家轴承厂，该公司的计某某主任说，“我们事先并未精确的核算成本，计算成本的结果也许会打消我们投资的积极性，但我们着重考虑的是***在世界上独占鳌头。”为了在滚珠轴承行业成为“世界第一”，该公司在泰国投入了 11.5 亿美元，实现了这一目标。正如麦金西***的凯文 钟斯和他的同僚龙尾乙原在他们所撰写的一篇文章中所指出的：“在一家***经营的领域，公司高级经理并不能断定究竟是这种产品还是那种产品带来利润，这对他们来说无关紧要，至关重要的问题是***所经营的行业 ，我们是否占据领先地位 ? 本公司的产品和技术同竞争对手相比是否具有绝对优势 ? ”为了在二十一世纪求生存图发展，本公司应采取什么战略 ? ***的经营目标就是鼓励经理人员少为成本问题操心，多在市场占有率上下功夫。这正是***频繁研制出***因成本较高而放弃努力的新产品的重要原因。倘若剔除投资利润率和风险与收益率等统计指标，上述问题对于***的经理来说是极为模糊的问题，但这些问题却为***为何采取那种独特的方式进行成本管理，提供了一个最好的解释。日本独特的成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
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