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“在字节跳动，我们有基本的管理机制，比如预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等等，但所有这些管理机制都不是一刀切的，都是指导性、方向性的，相关人都有空间和责任根据实际情况做出合理的决策。”

近日，字节跳动联合创始人兼CEO梁某某在源码资本“2021码会创业者年会”上分享了字节跳动的一些管理实践和认知。梁某某表示，随着组织变大，如何平衡效率与效果，这是一个难题。在面对决策压力和管理复杂性的情况下，字节跳动选择了一种保持灵活突破、不做一刀切的管理机制。

“我们需要留有弹性，让管理者能够做出合理的管理决策。在组织快速增长时，既保证管理的有效性，又要***不因管理低效而瘫痪，这也是我们一直在面临的挑战。”梁某某表示。

以下为演讲全文：

大家好，我是梁某某。

一鸣之前在码会上分享过“Context，not Control（提供上下文，而非控制）”的管理理念，也分享过随着组织复杂度的提升，应该通过提高人才密度和提供充分的上下文，而不是增加规则和流程来避免过度混乱。这些理念源自奈飞的《自由与责任》。今天，我想跟大家分享一些字节跳动的具体实践和认知。

规则增加可能导致组织僵化

字节跳动现在已经是一个相当复杂的组织，我们有10万员工，遍布在全球200多个城市。这些同事工作在不同的业务上，有今日头条、抖音、TikTok这类内容平台，也有懂车帝这类横跨线上线下的垂直业务，也有飞书、火山引擎这种面向企业客户的服务，还有教育业务大力教育等等。这些业务都很复杂，需要很大规模的团队支持，而且这些业务对团队要求也很不一样。在此之外，我们的组织还在以每年几乎翻倍的速度增长。字节跳动已经成为一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织。

一鸣以前在“码会”分享过，如果一个组织不是选择小而美，就要面对组织复杂度上升可能带来的混乱问题。一个典型的做法是增加规则和流程，来保持组织有序，但是这样会导致组织僵化。因为从制定规则的部门角度来讲，为了少出现问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这样会弱化探索最优解的可能。

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我们处于一个创新行业，面对的情况其实是弹性的、灵活的。如果有很多限制，员工就会不愿意去找最优解。一是因为面对规则，大家天然地倾向于去遵守它，而不是打破它，规则也会削弱大家对新机会的敏感度；二是因为各种规则实际上提升了创新的成本，提高了试错、突破常规的门槛，久而久之，对创新的积极性有伤害。尤其当行业出现重大变化时，在公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则、流程和制度是特别大的阻碍，会造成很大的问题。

对我们来说，一方面组织规模很大，我们需要关注管理效率，确保管理可以规模化，不过度混乱；另一方面也要关注管理效果，保证组织不僵化，能保持弹性，总能探寻最优解。

管理机制不做一刀切

我们是怎么做的呢？

首先，注重文化建设。我们认为，通过文化建设能***建立更多的共识。用文化和理念引导大家，这样在很多情况下我们不用依赖非常细致的规则，大家也能在合理的方向、用类似的标准来工作。

我记得有一次会议上，有人提出我们的决策机制不清晰，因此提议我们应该建立一些规则：比如说，两天之内如果没有形成决策，或者不能达成一致，就应该上浮，在更上一级来决策。讨论下来，我们认为，不应该定这么细致的规则。如果这么定下来，类似的规则会非常多，实际上就会失效。我们应该在文化上强调担当，强调务实敢为，强调主动推动事情往前走。把更基本的点强调好，会比建立一些细致的规则更加有效。

在字节跳动，我们有基本的管理机制，比如预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等等，但所有这 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 业务数据很好，这个组织的绩效就一定好吗？不一定。我们以是否超越惯性来看绩效。有的业务数据好，有可能是躺在之前的势能上，是因为之前打了一个很好的基础。我们特别看重是否能创造势能、在惯性的基础上去创造势能。整个组织绩效基本上只有这个共识，至于整个过程怎么进行，主要是通过大家讨论，在过程中对齐：“组织绩效合理情况是什么”“我们为什么说创造了额外的势能”或者“为什么这个数据好只是因为惯性”。我们会针对这些话题做一些讨论，然后形成结论。

对于组织绩效的结果，我们怎么去应用？我们确定了一个组织它的绩效是好或者一般，会有什么影响呢？事实上，我们现在对于组织绩效结果的应用其实没有特别明确的规则，只有方向性的指导。如果一个组织的绩效很好，这个组织可以在奖金上有一些侧重。至于如何侧重，比如说是只对这个组织里的关键人员进行非常大力地激励，还是对组织里面表现比较好的同学普遍加大激励，这些都由管理者来定。

系统可以看到不同绩效组织员工的最终奖金情况，如果有一些异常，我们会在评估和对齐的时候，讨论为什么有这些异常。只要有合理解释，都是可以的。我们之前也讨论过，如果你把逻辑规则非常明确地定出来，大家的关注点可能会转移到为自己的团队争取最大利益上来。这样会导致后面难以忠于事实来对业务势能进行客观讨论。

抵抗组织重力，保持拉伸

当然，我们现在这种管理方式也会遇到一些挑战。

我前一阵子和一个研发同事聊天，他提到说自己的团队里有个非常优秀的校招生，表现非常好，成长也很快。但在我们这边工作两年后，就被另***以几乎翻倍的薪水挖走了，他觉得非常可惜。我问他：你对这个同学有这么高的评价，对他的价值也这么有信心，怎么没有在激励上跟上，眼睁睁看着他被挖走呢？他告诉我，系统推荐的范围有限，他每次都给到了推荐的上限，但还是没跟上，涨得不够快。

我当时听了挺意外的，这个管理***已经待了好几年了，按道理来***非常熟悉，但依***灵活突破的理念不够了解，实践上跟不上。这也让我意识到，在一个大规模组织里，管理上做到知行合一是非常困难的。虽然我们有理念，有工具，但是在具体落地实践上我们还是遇到各种各样的问题。以我的理解，这是一个理想和现实之间的挑战。如何能够让理念在现实更好地落地，是我们面临的一大难题。

另一个挑战是，由于规则少，特别是明确的规则很少，大家在做决策时就要做很多考虑，要根据具体情况来进行决策。大家要为这些决策负责，经常需要通过讨论、会议，在更大范围内对齐，这样不仅大家的决策压力大，效率也不高。这也让很多人在管理活动中一直处在一个不舒适的状态里。管理者会很有动力去***建立更多更明确的规则，这股力量像重力一样，一直***往更多规则的方向上拉。

但另外一方面，我们在现实世界遇到的管理问题复杂度很高，我们没有办法通过一组规则去控制、去刻画或者去应对这些管理的复杂性，我们需要留有弹性，让管理者能够做出合理的管理决策。这个度的把握是很难的，特别是在组织快速增长时，既要保证管理的有效性，又要***不因管理低效而瘫痪，我觉得这也是我们一直在面临的挑战。

最后我想总结一下，我们面对的问题是，在一个大规模的、多元业务且快速发展的全球化组织里，如何做到可延展并且有效的管理。

目前我们的做法是：通过文化来增加共识，减少规则；通过基本管理机制来实现管理效率；通过让管理者承担起管理职责来保证管理的有效性；通过数据积累和透明来实现管理反馈和迭代；通过工具系统来支撑这些的实现。在这个过程中，我们要抵抗组织的重力，一直处在拉伸的状态。我们还有很多挑战，我们还在摸索求解。

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