项目实施技术方案
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技术方案书
项目实施技术方案
1.项目实施计划
供货方综合考虑项目实施的工作量、质量要求和覆盖范围等因素，在工程实施前必需有严密的进度控制和精心的组织安排，我们根据整个项目的项目目标以及具体建设要求，对建设任务以及工程进度进行了综合安排与计划，具体各个部分的实施可以视工程情况相互协调、齐推并进。
2.项目供货管理
●设备包装
供货方将提供货物运至合同规定的项目现场所需要的包装，以防止货物在转运中损坏或变质。这类包装采取防潮、防晒、防锈防腐蚀、防震动及防止其它损坏的必要保护措施，从而保护货物能够经受多次搬运、装卸的内陆长途运输。供货方将承担由于其包装或其防护措施不妥而引起货物锈蚀、损坏和丢失的任何损失的责任和费用。
●装运标记
供货方将在每一包装箱相邻的四面用不可擦除的油漆和明显的中文字样做出以下标记：收货人、合同号、项目名称、项目现场、货物名称和箱号、毛重/净重（用kg表示）、尺寸（长×宽×高某某cm表示）
如果单件包装箱的重量在2吨或2吨以上，供货方将在包装箱两侧用中文和国际贸易通用的运输标记标注“重心”和“起吊点”以便装卸和搬运。根据货物的特点和运输的不同要求，供货方将在包装箱上清楚地标注“小心轻放”、“此端朝上，请勿倒置”、“保持干燥”等字样和其他国际贸易中使用的适当标记。
●设备运输
供货方将货物运至买方指定的项目现场，并负责办理货物运至买方指定地，包括合同规定的运输保险在内的一切事项，有关费用都包括在合同价中。
3.项目实施流程
供货方工程项目的安装调试有严格的工程项目实施业务流程、规范和响应的管制制度，确保项目安装调试的过程规范、高效，保证项目实施过程的质量。《供货方项目实施业务流程》来保障项目安装调试过程的有序进行，《供货方项目实施业务规范》就项目实施的过程、质量、规范进行监管和控制，《供货方工程项目管理制度》对项目干系人的自责分工进行明确，对项目的风险管理、范围管理、问题管理、资源管理、进度管理等管理领域提供了方法和工具，并对各个管理领域的KPI进行考核。
供货方工程项目实施业务流程大致分为四个阶段：启动阶段、规划阶段、实施阶段、验收阶段，下面对项目实施工作流和各阶段的主要工作内容进行简要描述。
●项目实施工作流程
编号
活动名称
活动内容
1
签订合同
在售前阶段，供货方将与用户方就本次项目技术方案和商务方案进行讨论，并针对用户的最终需求进行方案调整。在商务谈判阶段，供货方将与用户方就调整后的方案，进行商务谈判，经双方协商确定合同中的各项商务和技术等条款后，签订正式合同开始供货。
2
成立项目组
正式合同签订后三个工作日内供货方将成立工程项目组，任命项目经理，确定最终项目组成员，并以书面形式正式通知用户方。
3
现场调研
供货方将组织实施人员到用户现场对项目的需求、环境进行现场 核实，并根据相应的调研结果输出《项目现场环境调查表》和初步的《项目实施方案》。
4
实施方案确认
项目实施方案初步输出后与用户进行沟通确认，主要任务如下：1、确认项目干系人和工程界面并输出《项目章程》；2、需求确认并细化实施方案；3、最终确认《项目现场环境调查表》和《项目实施方案》。
5
到货验收
根据合同要求在设备到货后3个工作日内开始进行实施工作，项目实施人员到用户现场进行设备的开箱验收工作，保证所有设备、器材在开箱时必须完好无破损，配置与装箱单某某，数量、质量及性能不低于合同要求。拆箱后，供货方将对其全部产品、零件、配件、用户许可证书、资料、介质造册登记，并与装箱单某某，如有 出入应立即书面记录，由供货商解决，如影响安装则按合同有关条款处理。登记册作为验收文档之一，并签署《设备开箱验收报告》，开箱验收采用如下方法： 单项测试：单项产品安装完成后，由供货方进行产品自身性能的测试，设备通电测试应单台进行，所有设备通电自检正常后，才能相互连接。
6
项目实施
根据《供货方项目实施业务流程》、《供货方项目实施业务规范》 以及《供货方工程项目管理制度》开展具体的项目实施业务。
7
系统测试
项目实施工作结束后，供货方将和客户或监理单位一起进行测试验收工作，签署《项目验收测试报告》，具体测试工作根据合同要求如下：(1)网络联机测试：网络系统安装完成后，由供货方和采购人对所有产品进行联网运行，并进行相应的联机测试；(2)如网络系统运行正常，联机测试通过；(3)如商检或系统测试中发现设备性能指标或功能上不符合招标文件及合同时，将被看作性能不合格，采购人有权拒收并要求赔偿； (4) 测试过程必须在采购人及监理单位的参与下进行，测试的过程和结果详细记录，经各方签字后作为验收的文件之一。
8
初步验收
所有设备到位、系统全部的部署实施工作完毕，并通过现场验收及现场培训完成后，提出初步验收。
9
试运行
初验完成后进入系统试运行期，具体要求如下：(1)系统集成完成并通过测试后一周为试运行期；(2)试运行过程如出现设备故障，试运行期顺延，试运行通过后进行系统初验；(3)系统试运行期间专人在现场指导使用人员的操作；(4)现场排除系统试运行过程中出现的硬件或软件故障，对于易出现问题的设备提供备用件；(5)应采购人的要求，随时讲解系统的结构和设计。
10
最终验收
一周试运行期，系统稳定运行，无重大故障，无生产事故，供货方与用户签收《项目最终验收报告》，移交项目实施文档资料给客户。
项目启动阶段包括：
签订合同
成立项目组
现场调研
项目规划阶段包括：
实施方案确认
项目实施阶段包括：
到货验收
项目实施
系统测试
初步验收
项目收尾阶段包括：
试运行
最终验收
●项目启动阶段
项目合同签署后项目经理组织项目相关方进行立项会议，就项目背景、工程范围、工程周期和要求等细节进行协商并成立项目组。项目组成立后项目经理会下发《项目任务书》明确各个干系人的职责和分工，技术负责人和项目实施经理根据自己的职责分工开展前期调研工作，为实施方案和实施计划的细化做好充分准备，提供参考数据。
项目调研工作主要针对本次项目所涉及的功能需求的细节、现场实施条件等进行明确和细化。项目组会根据调研的数据进行方案的编写和论证，并在后台进行环境模拟测试。同时项目实施人员进行现场环境的调查并签署《现场环境调查表》。
●项目规划阶段
调研完成后，项目组对项目实施方案、测试方案、项目实施计划和项目管理计划等进行优化和细化。方案确定后项目组会到用户现场召开现场会议，确定开工的相关事宜，并与用户对实施方案、现场环境重新确认，对工程随工人员安排、项目计划、项目风险等项目实施和管理细节进行逐一确认，并达成一致。项目现场会议议题达成一致后，用户对实施方案、项目章程进行签字确认。项目组开始进行项目工作。
本阶段输出物：《项目实施方案》、《项目实施计划》、《项目管理计划》。
●项目实施阶段
实施方案确定后进行项目实施工作的开展，项目实施人员到用户现场进行设备到货确认，对产品的硬件品质、产品配件、产品的外观等进行检查，保证产品合格入网，进行上电自检，然后安排响应的实施工作。实施工作后进行业务测试和总结。
项目实施完成后要进行严格的业务测试，根据项目业务测试方案或手册进行业务测试。
●项目验收阶段
项目业务测试通过后签收《项目初验报告》，初验完成后进入项目试运行阶段。试运行阶段项目组开展项目总结工作，对项目建设过程进行总结汇总，并进行项目过程文档的整理、移交和存档。
项目试运行阶段过后进行项目终验，项目终验时签署《项目终验报告》，项目终验结束后标志着项目结束，供货方服务系统进行客户档案的更新。
4.项目实施管理
4.1项目人力资源管理
供货方的人力资源主要包括项目领导组、项目调度管理组、商务组、设计规划组、工程实施组、培训组、系统验收组、文档组、支持服务组和质量管理组等多个方面，项目组成员各有分工，分工恰当确保没有职责不清、没有重复责任、没有失控区域，项目组的组织结构如下图所示：
项目组成员的选定基于多种方面，项目经理除了具备必备的项目管理知识和能力以及相关的资格认证外，还必须具备类似项目管理的成功经验，具有多方面的管理能力，包括领导能力、交流能力、协商能力、处理纠纷和矛盾的能力，解决问题的能力，能鼓舞整个团队的士气并且指导团队的工作。供货方的100多名行业应用专家和庞大的服务队伍，能够确保项目组人力资源的专业、快捷和规范。
4.2项目时间进度管理
供货方工程项目时间进度管理，严格执行《供货方项目实施业务流程》和《供货方工程项目管理制度》，并以项目里程碑管理为主线，响应环节对关键节点和交付物进行定期Checklist核对，保证工程项目建设过程严格执行项目实施计划，确保用户的工程建设项目如期高质量的交付。
供货方工程项目里程碑定义：
里程碑(milestone)是项目生命周期中关键性的节点，成功达到里程碑具有重要意义：
标志重要项目交付物的成功提交和验收通过；
标志项目干系人对其他干系人相关工作的认可；
标志项目可以正式进入下一阶段；
商务流程（如收款流程）的触发器；
项目绩效考核的重要依据；
供货方工程项目里程碑跟踪管理图例：
在里程碑管理的过程中，供货方工程项目组会定期向用户端同步工程实施进度，采用《供货方项目实施日报》、《供货方项目实施周报》、《供货方项目实施阶段性报告》等进度管理报告的形式同步最新进展、资源使用情况、里程碑达成情况、下一步计划、目前遇到的问题等，使项目干系人及时、准确的把握整个工程项目的进展情况，以方便干系人对下一阶段的工作、资源作出相应部署。
4.3项目质量管理
供货方为了确保工程项目的高标准和高质量，建立了完善的质量管理体系，对工程过程、工程交付物、工程文档、客户满意度、流程监控等进行监管和优化。重大工程项目竣工后项目质量经理会现场对质量检查表中所列的各个质量项目逐一检查，进行工程实施质量打分，并和客户满意度得分、流程监控得分等进行汇总，输出工程质量总分，供货方工程质量管理体系如下图所示：
供货方项目实施业务的主要质量监控和考核点为工程行为规范执行情况、项目实施规范执行情况和文档规范执行情况等，供货方根据工程实施过程中的KPI分解到工程项目实施中的每个人，并根据工程质量来考核工程实施人员的绩效。
4.4项目文档管理
项目实施过程中会产生大量的过程文档和交付物，这些文档和交付物都是用户信息化建设的财富，供货方为了确保用户的投资和财富，建立了完备的项目过程文档管理体系，对项目实施过程中的文档有明确的质量管理标准，并对最终文档的流向进行了明确的界定。
供货方工程项目类文档的管理主要依托于服务系统进行，从而实现了文档管理的自动化、权限的分级、客户档案自动关联等。
针对本项目，供货方在整个项目实施阶段将编制和提交主要文档包括：
《项目进度报告》
《项目整体设计方案》
《项目实施方案》
《项目联调方案》
《项目联调报告》
《设备登记表》
《验货报告》
《用户维护手册》
《项目周报及下周计划》
《项目日志》
《系统维护报告》
《系统初验方案》
《系统终验报告》
《项目总结报告》
《故障处理单》
项目建设完毕后移交的文档包括：
《项目整体设计方案》
《项目实施方案》
《项目联调方案》
《项目联调报告》
《验货报告》
《用户使用和维护手册》
《项目周报及下周计划》
《项目日志》
《系统操作和维护手册》
《系统初验方案》
《系统终验报告》
《故障处理单》
4.5项目风险管理
项目风险管理包括对风险的识别、评估、响应和控制，以最大化正面影响、最小化负面影响，从而保证用户的投资项目按计划交付。风险管理过程涉及风险管理计划的定制，风险的识别和分类，风险影响程度评估和定义以及优先级排序，最后对风险采取响应的策略进行应对。进行解决风险因素的认定主要是判定那些风险可能会影响项目的成功，通常从两个方面定义：内部因素和外部因素；内部因素是项目小组可以控制的因素如人力资源调配，执行时间控制等；外部的风险则超出项目小组的控制范围，如政府行为、市场波动等，这些因素在得到项目干系人认可后，应及时定制出化解风险的策略。
在项目实施工作中，针对每个阶段的项目实施边界描述：
1) 中标设备到货验收的边界，到货开箱验收报告的签署。
2) 现场网络环境勘察的边界，现场环境勘察报告的签署。
3) 设备加电验收的边界，设备加电验收报告的签署。
4) 项目实施初验的边界，项目初验报告的签署。
5) 产品和系统培训的边界，培训结业报告的签署。
6) 项目实施终验的边界，项目终验报告的签署。
5.项目实施计划
为保证上述工程进度顺利进行，供货方总结了一些行之有效的保证项目建设工期的措施，包括以下几点：
●制定详细的实施规范
要保证系统的协调性、统一性和连续性,就需要在实施之前制定严格、详细的实施规范。
实施规范的内容主要包括：系统设计规范、系统安装调试规范、系统测试规范、系统验收规范以及项目管理规范等。
实施规范在项目实施过程中起着事前约定的作用,需要所有项目参与人员共同遵守。
它约束实施人员的行为和步骤，以便在整个系统的建设中统一步调和提高效率,也便于今后的系统维护和扩展工作。
●合理的人员构成与管理
项目建设的成功需要有一支优秀的项目建设队伍，高效的项目建设队伍需要有一个合理的人员构成。本公司为本项目组织的工程师都经过专业培训，不仅熟悉本项目的产品和网络技术，并且都参加过大型系统工程的实施，其中大部分的工程师都是拥有专业认证的工程师。
●严格控制项目实施进度
由于本工程实施时间紧张，如何严格控制每一个步骤的实施时间，使项目实施的每一个环节丝丝相扣、严丝合缝，最终保证在既定的工期顺利完成任务，是我们必须精心研究、严格部署的内容。为此，我们采取了如下措施：
充分利用设备到货之前的时间，对本项目进行详细调研，完善网络、网络应用等系统设计、对初步设计方案进行完善和修改，并撰写出详细的项目施工方案，以保证在设备到货之后，节省实际系统安装调试的时间；
同时，在此期间安排课堂培训，使项目单位技术人员在设备安装调试之前熟悉系统设计和各种设备的功能性能；
在开始安装调试之后，严格控制每一个实施步骤，要求项目人员在规定的时间内，必须完成既定任务；
规定奖惩制度，项目人员按进度完成任务奖励，拖延进度重罚。
6.全文明施工
6.1安全生产管理制度
施工生产是一门系统工程。在一个多工种、多专业的大型施工现场，平行交叉作业、共用平面和空间的情况很多，需要互相制约协作，才能保证安全生产。仅靠各个分包或单项作业班组进行独立的安全管理，起不到对施工现场全面的控制作用。因此，我们建立了以项目经理为项目安全生产第一责任人，下至专职安全员、工长、班组长、生产工人的安全管理网络。每个人在网络中都有明确的职责，项目经理是项目安全生产第一责任人，每位工长既是安全监督，也是其所负责的分项工程施工的安全第一责任人，各班组长负责该班的安全工作，专职安全工协助项目安全主任工作，这样就形成了人人注意安全，人人管安全的齐抓共管的局面。
消除安全隐患是保证安全生产的关键，而安全检查是消除安全隐患的有力手段之一，特制定了安全检查制度，包括日常、定期、综合、专业四种检查形式。安全检查坚持领导与群众相结合、综合检查与专业检查相结合、检查与整改相结合的原则。检查内容包括：查思想、查领导、查制度、查安全教育培训、查安全设施、查机械设备、查安全纪律以及劳保用品的使用。
6.2安全生产技术措施
实行施工现场安全标准化是实现安全生产的根本措施，是强化安全管理和安全技术的有效途径。所以，我们针对该工程的实际情况制订相应的技术措施。
1、要加强对参加施工人员进行安全意识教育，要严格遵守国家部、省有关安全法规***有关安全技术规程和规定，所有职工都要把安全工作放在首位来某某，在施工中要做到“一管、二定、三检查、四不放过”。
2、施工期间工程设立安全小组，保持与有关部门的联系，搞好交通组织工作，确保施工期间行人和车辆进出工地的安全。
3、工地负责人为施工安全直接责任人，负责施工现场（含生活区）的安全工作，对施工安全行监督检查职能，并对安全事故负领导责任。
4、安全责任人（含安全领导责任人及安全直接责任人）应经常进行安全教育，指导作业人员遵守机械操作规程，定期检查机械安全性能或安全装置，检查特种工序带证上岗制度的落实情况。
5、安全责任人应加强对施工现场以及工地宿舍的环境卫生、饮食卫生、治安防火等方面工作的管理，防止各种意外事故的发生。
6、在行人稠密区施工时，应设置施工标志，尽可能减少施工对行人的干扰，注意施工安全。卸车时禁止将苗木摆放于路面，防止苗木遭受损坏。
7、施工期间路口及交叉路口必须设置明显的规范路标或路牌，车辆施工进出路口时必须有安全人员值班。
8、施工期间夜间进出路口要设置交通指示灯以策安全。
9、生产区施工用电，照明用电、电线分开架设。
10、电动工具必须装设漏电保护器。
11、电动工具的用线，选用耐气侯型的橡皮护套铜芯软电缆。
12、电线架设，一般线高度4米，车道线高度7米。
13、加强施工期间的用电，机械的使用及临时设施的消防安全管理工作，施工安全及各项安全措施要列入施工期间的一项重要项目来抓，为按期竣工创造条件。
14、电器设备及临时用电要有专人管理，同时要有防水和接地措施，建立健全用电制度。现场必须设电工轮值，各种电线必须固定在绝缘体上。各种电线、电器设备若发生故障，必须由电工负责修理，其他人不得乱拉乱接。现场电闸和电源开关，必须上锁，专人开关。
6.3确保安全文明施工的技术组织措施及环境保护措施
施工现场的文明施工管理是企业生产经营的综合反映，贯穿于项目工程施工管理的全过程。以符合标准要求的文明施工管理，提高项目工程施工的综合管理水平，促进管理层作业层“三个素质”和观念作风的改变，提高劳动效率，降低物耗、消除污染，美化环境，提高工程质量、延长机械使用寿命，有效地抵御灾害事故，完善安全防护设施等，来保证社会效益和企业经济效益的稳步提高。
6.4现场文明施工措施
要认真贯彻执行建设部的《建筑工地施工现场管理规定》及公司制定的有关文明工地标准。施工组织规划中的文明施工要求是搞好文明施工管理的基本条件，以平面布置为基础，管理制度为依据，责任到人，执行到岗为保证，检查考核为手段，管理好文明施工。
1、循序作业----按程序施工，作业顺序合理，不因工序颠倒造成返工，浪费和阻碍其它项目施工作业，作业计划明确，人员和机构安排有条理，不混乱，不窝工。
2、按图用地----大宗材料、设备、构件、器具、临时建筑设施，加工用地严格遵守施工平面布置图的规定，道路及排水畅通，场地平整。
3、现场容貌----门面要庄重大方整齐，广告宣传标语要写醒目美观、现场围墙、围笆、围网规矩成某某。
4、“一图四牌”----图牌要齐全、规矩、醒目、悬挂在场内明显的位置。
5、分区管理----划区管理，做到“落手清”现场着重管好“清理、回收、利用、归库”四个环世；工完、料净、场清、各工序成品保护等工作要定期检查及时评比。
6、清洁卫生----工程作业场所、生产临时设施（车间、库房、机栅、办公室、宿舍、浴室、厕所等）室内外整洁卫生。
7、机械卫生----工程使用的机械、车辆保养完好，外观清洁 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 计划或目标
进度风险
本公司深刻理解项目进度控制的重要性，尤其是本项目的特点是业主方参与实施，进度管理的重要性就更为突现。我们将采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。以下项目进度管理措施将保证按时保质完成此次项目任务：
指定进度计划
根据本项目的任务量和任务难度，本公司将系统集成划分为多个环节，并确定每个环节的重点任务和任务完成的标志及考核标准。进度计划的制定要兼顾高效率和可行性。既不能制定得高不可攀，也不能过于宽松。
网络化管理
项目参与者由项目领导组、项目经理和各职能组的各个角色成员组成。我们通过建立有效的管理组织体系，形成一个完整的项目实施系统。本公司自上而下都设有专门的职能组负责项目的检查、统计、分析、调整等工作。各职能组的进度管理职责清晰分明。管理组织体系通过集中控制，分工协作，形成一个纵横相连网络化的项目进度管理系统，保障项目进度计划的贯彻执行。
供应商（公章）:
供应商法定代表人或其授权委托人签字或盖章:
日期：2021年12月17日
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