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案例一

故事里的管理

本来想就管理这一非常严肃的话题与华讯集团的董事、华讯集团集群通讯中心的总经理丁某某先生进行探讨，没想到丁先生却给我讲了几个故事，我把故事复述给大家听，以明事理。

故事一：木桶理论。讲到木桶理论，丁某某即兴拉出一块黑板，边画边说：“众所周知，木桶的桶壁是由很多块木板组成的，无论木桶的容积有多大，桶壁中那块高度最低的木板决定了整个木桶的盛水量。这个质朴的道理启示我们，在系统中，只要有一环不匹配就可能导致整体功能的低下。有时一个人的缺陷就可能会葬送群体成员的努力。所以必须取长补短，解决薄弱环节，发挥整体优势。我们要达到‘木桶’的最大盛水量，就要尽可能拉高最低的那块木板。”有一个华讯员工，由于与他的主管关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，而忧心忡忡、情绪不高。刚巧，摩托***需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞好市场服务。于是，丁某某经过深思熟虑后，决定派这位员工去。去之前，只对那位员工简单交代了几句：“出去工作，既***，也代表你个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”一个月后，摩托罗拉打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”丁某某不忘***的同时着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也不由对他另眼相看，于是他自己也增强了自信。这时，桶壁中高度最低的木板被拉升，水桶的容量就得到了提升，薄弱环节不再薄弱。或许当他某一天离开华某某，摩托罗拉就是他的首选，而不能相忘的一定会有丁某某。“脑子是你们自己的，客户也是自己的，至于你们能带走多少，就要看自己的本事了。”这是丁某某的口头禅。

故事二：青蛙跳水。一个管理者，不光要去管理下属，也要学会管理自己。管理者自身的危机感也许会来的更强烈一些。当管理层僵化时，其下属或随其僵化或另择良木，因此管理层有义务带动其下属一同向上。曾有人做过一项实验：将青蛙放入滚烫的水盆里（当然这是环境保护者所不能容忍的），青蛙会“啪”的一声弹跳出去；而如果先将青蛙放入凉水盆里，然后慢慢加热，青蛙的反应是什么？青蛙慢慢适应了温水，等到水热到难以忍受时，它已经没有了跳出水盆的能力，只能烫死。所以，当你有能力去跳跃时，就要珍惜这种能力。而当你到了习而不察、熟练而无能时，就只好画地为牢了！

故事三：两个和尚抬水吃。谈到管理层次问题，丁某某说：“国外很多人在研究经理们究竟管理几个人合适，他们依据管理层次的不同，研究结果不一，12个、20个、40个人不等。而在中国，***的老总喜欢带三个副总为其冲锋陷阵。但有的时候，会演绎出‘一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃’的传统故事。三个副总经常互相牵制、互相扯皮，中国人的善于内斗有时会发挥得淋漓尽致。”当问及丁某某如何解决这一问题时，回答是这样的：“我原来只用一个做市场的副总。后来，上级又给我派了一个副总。两个和尚抬水吃，抬得不是利益，而是责任。‘水桶’的位置不可能永远保持中央，或是为了保持平衡花费很大力气。我干脆就不让他们抬水吃，而给他们两个‘木桶’单独挑：平级之间肯定有一定的竞争性，我会令新人去开拓新的市场或划出一部分市场，让两个人分权而治，尽量减少两人之间的交界面。这样我就有可能分出精力去做总体规划、细化职责并随时对他们的交界面进行协调。这种解决方法真的很简单，既然不能亲密‘挑水’，何不‘分桶而治’！”

问题：

1.木桶理论说明了，在管理中我们应该遵循什么原理？为什么？

2.“青蛙跳水”故事对于我们在管理上有什么齐发？

3.***为什么会出现三个和尚没水吃的现象？

案例二

记过处分

某中学数学考试，当监考教师王某满脸汗水跑进教室时， 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 ”无独有偶，外语教师的家里也不太平，从电话里教导主任得知，外语教师晚饭没吃就躺下了，家里人怎么劝也劝不好，只好请教导主任高抬贵手。两家人似乎串通好了，都寻死觅活地要教导主任把处分撤销了，而且，还要消除不良影响。此时此刻，教导主任的感觉都有点麻木了，好像自己犯了什么错误似的。

深夜，教导主任找出学校的规章制度，里面清清楚楚地写着：凡是监考教师迟到，将给予监考教师处分；凡是因为监考教师的原因而延误考试的，将给予监考教师行政处分。教导主任放心地睡觉了。

问题：

1.试评价王某、外语教师、教研室主任和教导主任的行为。

2.试评价该中学的控制体系。

3.如果你是这位教导主任，你将如何处理这件事。

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