信息化项目管理规定(暂行)
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信息化项目管理规定(暂行)
版本：A/0
制订单位： 网络信息总部.
制订日期： 2020-04-10
生效日期： 2020-04-10
批准
审核
制订
信息化项目管理规定(暂行)
拟定目的
为***信息化建设专项工作有序开展，以公司发布的《项目工作管理规定》为总纲性管理机制为基础，现结合信息化项目工作特性，细化和明确信息化项目运作管理机制和规程，保障项目工作成果，特制定本管理规定。
适用范围
本制度适用于**_*集团)***以“公司级项目”的形式推进信息化建设及相关工作；非公司级信息化项目或非项目制信息化工作不适用本管理规定，均由网络信息总部主导统筹实施。
三、术语定义
3.1信息化项目：是指以现代信息技术来支撑和***各领域业务效率、效能整合提升和竞争力构建的专项工作项目(以下简称项目的均特指信息化项目)。相关工作除信息系统本身所涉及的软、硬件平台建设外，流程再造、组织管理革新和知识技能创新是其主要的核心职能构成。
3.2项目关键用户：是指来***各业务职能部门并且精通本领域制度流程和工作构成的参与信息化项目建设实施的人员。具体承担需求识别、测试验收、终端转训等影响项目成败的核心职能，是保障项目成果的关键人员之一。
四、职能职责
4.1网络信息总部：公司信息化常设专业职能单位，负责规划和***信息化战略方案，建立和完善信息化相关管理体制，挖掘网络、信息技术工具与应用的创新，协调管理信息资源和信息系统，做好项目运作前、中、后期工作的有效推动和职能衔接，***信息化水平不断提升以构筑成为核心竞争力。
4.2战略计划组：公司项目化管理的常设归口管理单位，负责联络和协助信息化项目组负责人管理相关计划、进度、目标成效的达成监督与控制，评估信息化建设所涉及的战略匹配性和制度流程规范性,实施战略计划管控。
4.3资财分管领域：负责在授权范围内的信息化项目初期牵头工作，即：***初期信息化建设方案，拟建初期信息化项目管理机制，落实初期信息化项目组组建及项目实施，推动构建与完善网络信息总部信息化中枢职能，***信息化建设水平持续提升。
4.4各职能部门及经营单位：负责积极支持、参与和***信息化建设工作，提出信息化建设合理化建议，选拔适宜人员参加信息化项目，支持信息化项目目标达成，深化信息系统、工具的操作与应用，提升部门职能工作效率和效能。
五、项目组织
5.1项目组织是***处于特定发展阶段或***级特定重大信息化战略需求，结合年度经营战略或阶段重点工作规划，为确保有力协调专项资源，减少跨职能沟通协调复杂度，快速达成信息化实施效率、价值和成果，在突破原有常态化行政管理组织的基础上，因时、因事制宜而组建的临时相对独立且带有鲜明技术特性的项目管理组织。
5.2项目组织与常态职能管理组织在具体工作开展中具矩阵交叉特性。同一任职人员针对项目工作与职能工作存在关联的，应双向汇报，不存在关联的应单一向项目组汇报；项目工作与职能工作存在冲突的，原则上应优先于项目工作，特殊情况下以负责人协调或董事长审批为准。
5.3项目组织应以不同的信息系统(或专项工作)构建不同的信息化项目组织。
5.4常规项目组织结构
5.4.1组织结构图示（具体见附件1）
5.4.2组织职能及说明
5.4.2.1信息化决策指导委员会：负责项目管理、资源、实施范围、流程改造等重大决策事项及人员选拔、授权和进程监督，原则上由董事长或总裁任职，个别大型项目可增设与项目业务 领域联系紧密的、具备一定的信息化指导决策能力高管任职。
5.4.2.2信息化项目管理办公室：负责整个项目的具体管理和目标达成，办公室设负责人(简称项目经理，下同)，一般情况由信息化常设职能负责人即网络信息总部长担任。当项目涉及业务面宽广、复杂，可增设关联业务部门负责人为副职(或正副职对调设置)，以确保项目成效。
5.4.2.3系统选型小组：负责对外采购信息系统、设备或服务时的选型评估和商务事项，是项目组内设临时子组织，由项目各级组织按需抽调适宜人员组成，不涉及外采的一般不予设立。
5.4.2.4需求应用小组：负责具体的业务条线工作（含需求、测试、验收、转训等相关工作），由项目关键用户组成。需求应用小组的组长可考虑由战略计划组骨干人员担任，或在不组建业务顾问小组的前提下，由网络信息总部信息化模块骨干人员担任。
5.4.2.5业务顾问小组：负责具体执行评审项目业务需求、设计蓝图和组织系统测试、实施上线、验收和关键用户培训等链条工作，是业务端与技术端的中枢桥梁。业务顾问小组由网络信息总部信息化模块的业务技术复合型人才参与担任。
5.4.2.6技术开发小组：负责项目技术实现评估和关键技术环节把控，具体实施信息系统二次开发、集成开发和全新开发等功能实现，由网络信息总部对应模块人员参与担任。
5.4.2.7网络硬件小组：负责项目涉及的网络硬件评估和资源优化重组和环境构建，由网络信息总部对应模块人员参与担任。
5.4.2.8运行维护小组：负责项目上线后的信息系统日常运行跟踪、优化维护和故障解决，以确保有效***经营持续正常开展，该小组不单设时相关职能须分解至业务顾问、技术开发、网络硬件小组,由网络信息总部对应模块人员参与担任。
六、项目人员管理
6.1因信息化项目具有极强的创新突破性、综合全面性和时效性要求，一般情况下，项目人员原任职的部门工作分配量应适度调减，重大项目或其他特殊情况下应予以脱岗全面投入项目工作，以确保项目成效。
6.2凡涉及脱岗方式推动项目工作，应调配专门设置项目人员集中办公场所，并配备相应的办公设施，如：电脑、投影仪等。
6.3因参加项目的人员自身原因无法达到项目工作要求的，项目经理有权向对应委派人员部门负责人提出更换人员要求，原则上对应部门负责人应在1个工作日内给予答复并明确解决方案和措施；相关情况项目经理应实时汇报于信息化决策指导委员会。
6.4项目人员考勤要求
6.4.1项目考勤原则上***统一的考勤制度执行，项目有特别规定的依照特别规定执行。
6.4.2项目组成员请休假的，项目运作期间应向当事人所在部门负责人和项目经理同时双向确认审核，审核意见不同的，以董事长审批为准。项目管理人员请休假的，须向项目决策指导委员会申请。各审核、审批权限***考勤制度规定执行。
6.4项目人员考核
6.4.1项目人员考核原则上按照《项目工作管理规定》的“5.5考核与总结”规定执行。项目单列设置考核机制的，以公司审批通过的项目考核机制为准。
6.4.2重大信息化项目一般具有显著的专业性、创新性、综合性和复杂性等特点，公司在培育项目成员必将花费很大的培训成本投入，项目成员的知识技能和专业水平必将得到提升，结合该类知识和技能的转训传承需要一定周期，公司以激励导向为原则，适时对该类项目的成员实施限期(见附件2)激励机制，针对期满达到条件的按签订的责任书约定执行激励。
6.4.3项目结束后，项目成员有突出表现和贡献的，经考评通过后应优先予以晋升任职。
七、项目工作计划
7.1信息化项目工作计划，在公司层面的编制与报批统一按《项目工作管理规定》执行，批准后导入OA系统(阶段为钉钉平台，下同)，项目组具体实施，战略计划组***项目化管理归口单位执行计划管理、组织协调和监督控制。
7.2信息化项目内部须执行周期计划管理体制，由项目经理根据一级、二级项目计划和实施状况滚动编制(见附件3)，于每周六下午15:00-16:00完成计划更新确认，并于当日16:00-18:00完成项目周总结会议，最终结果汇报项目决策指导委员会。
7.3项目计划实施涉及的各类会议召开，按公司现行会议管理体制执行(设置项目管理办公室场地能满足开会条件的，无需单独申请会议室)，会议纪要纳入项目文档管理。
八、项目文档管理
8.1项目文档管理是信息化项目管理的核心重点工作。
8.2项目文档原则上实施专人专项管理，可设置项目文档管理员，未设置项目文档管理员的由项目经理兼任，具体职责为：严格管理电子文件目录的创建和权限设置，严格要求执行文档管理规范和做好把控，确保项目过程中各类文档管理准确有序，文档版本不混淆；对于纸质的确认过的文档应及时整理归档。
8.3文件命名规范
8.3.1项目文件命名形式如下：
8.3.2文档命名形式各组成部分详细解释
第1段：项目码，项目名称的英文缩写/拼音缩写
第2段：大类，根据文件内容划分为14种文件大类，主要包括：
ID
大类
描述
备注
1
GL
管理类
选型资料、项目章程、组织结构图、通讯录、文档目录权限、项目环境清单、IP地址分布、问题汇总表等
2
JH
计划类
各类计划、预测数据表等
3
DY
调研类
调研提纲、调研记录、表单清单、调研报告等
4
LT
蓝图类
总体业务蓝图、详细业务蓝图、组织结构与编码等
5
BG
报告类
各类报告
6
HY
会议类
日例会会议纪要、周例会会议纪要、其他会议纪要
7
BW
备忘录类
备忘类文档
8
LC
流程类
现有业务流程图、未来业务流程图等
9
SJ
数据类
数据收集模板、各类动静态数据文件、数据导入模板、数据导入工具及程序等
10
PZ
配置类
配置手册
11
CS
测试类
单元测试、集成测试、系统测试、验收测试的工作安排、情节、脚本
12
PX
培训类
培训文档、培训结果考评资料、用户操作手册等
13
KF
开发类
清单、计划、开发需求、开发代码、程序测试报告
14
XT
系统类
网络、硬件、数据库、操作系统等平台环境相关文档
第3段：文件名，表示文档的简要标题
第4段：版本，用V0.0表示，00是文件版本号，如:V1.0、V1.1、V2.0等等，版本号的确定适用以下原则：
文件最初版本号为V1.0。随着文件被不断修改，版本号也不断更改。范围由V1.1-1.Z。
当文件要被提交给项目经理时，并被项目经理校对后版本号被改为V2.0。在此期间，随着文件被不断修改，版本号也不断更改。范围由V2.1-2.Z。
当文件被最终确认后，版本号为V3.0。
8.3.3针对信息化项目执行过程中不适合采用该命名规则的文档，由项目成员请示项目经理授权同意后单独执行规范。
8.4项目组人员在文件拟制中需遵守文件命名规范，对于项目文件存在模板的应使用标准文件模版。
8.5项目文件管理系统
8.5.1由网络信息总部负责搭建满足项目管理需求的项目文件管理系统，如VSS(Visual Source Safe)。原则上项目文件管理系统应至少设计4个一级目录：项目文档、提交文档、参考资料、共享文件，具体用途和操作方法如下：
文档目录
用途
操作方法
10-项目文档
存放项目组要求正式提交的相关文档
由文档管理员将各小组提交到目录中的文档放入该目录中，其他人员只能进行下载和读取的操作。
20-提交文档
存放待提交文档
各小组将待提交的项目文档放入该目录中，然后通知文档管理员，由文档管理员将该文档放入到目录中，并及时将该文件从目录中删除。
30-参考资料
存放与项目相关的一些外部文献、资料
所有项目组成员都可以加入、读取文件，但不得进行修改、删除。
40-共享文件
用于项目内部的文档交流
所有项目组成员可以自由建立文件夹和写入、读取文件。
8.5.2项目文件管理系统权限设置
文档目录
增加
修改、删除
读取、下载
10-项目文档
文档管理员
文档管理员
项目组所有人员授权范围内
20-提交文档
项目组所有人员
文档管理员
项目组所有人员
30-参考资料
项目组所有人员
文档管理员
项目组所有人员
40-共享文件
项目组所有人员
项目组所有人员
项目组所有人员
8.5.3项目文件管理系统管理规定
对于项目相关文档，项目组人员必须及时提交归档，否则文档管理员有权向其索要。
文档管理员应每周对文档归档情况进行检查，保证项目文档完整。
任何人若要上载文件必须严格遵从文件命名规范，否则文档管理员有权将文档退回，令其修改文件名称，直至符合命名规范再重新上载。
所有文档统一上载到项目文件管理系统，由文档管理员统一管理。
8.5.4项目电子化文件格式规定：流程文件采用VISIO文件、文字性文件采用WORD文档、汇报材料一般采用PPT文档、数据性材料一般采用EXCEL文档、项目计划类文件采用PROJECT或EXCEL文档。
8.5.5保密规定：项目相关文档只限于项目内部流转，任何人不得随意拷贝、流传，因工作需要确需发送给相关业务部门的常规文档，经项目经理同意，可以传递给相关业务部门；***保密类文件，需取得项目决策指导委员会或董事长审批同意。
8.5.6项目正式结束7日内，由项目经理组织文档管理员检查、梳理项目文档的完整度和规范性，编制(见附件4)，***监察督导组审核(非移交项目文档)，经项目决策指导委员会审批后，以加密刻录光盘等方式(含信息系统安装包)***档案管理部门专项存档。
九、系统选型评估
9.1系统选型是指基于信息化建设的需求和目标基础，针对信息化建设具体系统实施途径选择所进行的投入产出等方面的分析、评估和决策,该项工作由项目组内设的系统选型小组执行。
9.2系统选型工作原则上在信息化项目立项批准后，于10日内根据计划安排完成选型工作启动。一般信息化系统选型周期应控制在3个月以内完成，针对重大信息化系统 (投入≥100W)的选型周期应控制在1年以内完成。
9.3系统选型小组组长应至少每月或重大里程碑事件出现时，根据阶段选型进度提交(见附件5)，提交时间为月末最后1日或里程碑事件发生3日内。
9.4选型评估应具体从供方资质、供方实力、代表性案例、选型目标、过程概述、服务商资质、功能满足、系统扩展、技术架构、易用简便、开发支持、系统安全、系统管理、成本投入、配套服务、实施周期、硬件要求、行业解决能力等维度予以展开进行。
9.5系统选型过程中须严格重视对外部服务商的技术依赖度和自有团队技术掌控力，以***持续发展的业务需求和功能扩展在成本优化的状态得到有效满足。
9.6选型工作进行尾声阶段，应根据实际选型过程和评估内容，由系统选型小组组长负责统筹出具系统选型报告，内容须包括选型评估内容、评估建议、实施计划等，具体见(见附件6)。
9.7选型工作在计划周期内未实现选型预期目标的，***现行工作计划管理要求提交履行报批办理。
十、项目实施及上线
10.1项目准备与启动
10.1.1项目准备工作除按《项目工作管理规定》完成、、、、外，还应完成该项目相关的信息系统资料，涉及外部服务商的，同步做好要求准备工作。
10.1.2针对外部服务商参与的项目，原则上应根据双方合作协议转化建立(格式因项目而定)，以明确双方项目工作的权责义务和执行规范；内部信息化项目可根据项目大小报经项目决策指导委员会审批建立的必要性，无必要性的可以免于编制。
10.1.3项目立项一经批准，项目启动会应作为必要工作事项植入项目工作计划。
10.1.4项目启动会原则上由项目经理负责组织召开，会议主要纲要应包括但不限于：领导动员指示要求、项目背景、项目目标、项目概况、项目组织、项目主计划、项目管理要求等，调动项目成员工作动力和激情，统一项目工作认知和思想。涉及外部服务商主导或参与实施的，应植入对方宣讲素材和会议环节。
10.2需求调研
10.2.1项目需求主要来源有两种形式：各部门提交(具体见《钉钉使用管理办法》第“九”项规定)、项目需求调研。
10.2.2项目需求调研根据主导人分类为：内部调研、外部顾问调研。本管理规定主要明确内部调研基本管理规范；涉及外部顾问调研的，按其专业主导方式进行，项目成员做好配合。
10.2.3项目需求调研工作一般由项目组于立项初期(或项目立项前)予以启动，具体由调研计划、调研问卷、调研报告、调研记录等工作内容组成。
10.2.4调研计***现行的工作计划模板为基础结合项目特性参照拟订。
10.2.5调研的方法具体包括但不限于：会议、访谈、问卷、观察、实操模拟、资料数据查询等；其中调研问卷原则上采用OA(钉钉)系统功能模块进行，问卷的数据归集及相关信息数据导出形成调研问卷存档记录。
10.2.6调研报告原则上应包括对调研过程的总结陈述和调研形成的现有流程、表单、数据、现状确认或问题反馈等，涉及内容较多，应单独编制汇总报告。
10.2.7各部门应积极配合信息化项目组的调研工作，客观、真实、全面、系统的提供调研反馈意见和建议，对于敷衍、马虎或拒不执行工作配合的，按公司奖惩管理办法执行问责。
10.2.8执行调研过程中，应严格***管理信息、数据的保密要求。针对涉及保密的，由项目组事***现行管理要求提交相关申请获批后方可执行；针对外部顾问调研获取保密数据的，由内部项目组执行审批手续衔接与办理，原则上不得随意对外发送。
10.3蓝图设计
10.3.1蓝图设计是信息化项目目标的具体化，是项目实施的关键重要控制环节，是对调研数据信息分析、评估、设计和重新规划的具体呈现。其主要涉及内容包括但不限于：功能范围、组织结构、数据结构、流程概览、权限分级、数据流向、变革要点、问题和风险等内容。
10.3.2蓝图设计的具体呈现方式为：项目功能清单、流程图、工作表单、基本数据表、组织架构图、权限设计表等，具体参照本规定相关附件格式标准并结合实际项目特性予以建立。
10.3.3蓝图设计完成经项目组内部审核后，原则上应由项目经理组织项目各小组（主要为需求应用、业务顾问小组）执行专项汇报，听取汇报成员应包括项目决策指导委员会、项目组全体成员、关联业务部门关键岗位及负责人等。
10.4系统实现
10.4.1系统实现主要由开发实现和配置实现，其中开发实现根据实现途径分类为全新开发和二次增强开发。
10.4.2项目的开发和配置实现过程须严格以蓝图设计或评估分析结论为依据，充分考虑系统操作应用的简单易用和智能化特性，执行具体的开发配置，针对可预见的业务、参数等存在调整的，应尽可能构建成为可修改配置项而非固定锁死设计。
10.4.3项目的开发和配置应严格做好文档版本管理，对于源程序重要逻辑模块和功能实现应进行完整注释。
10.4.4系统实现过程中的项目文件（含功能界面设计、数据字典、源代码库、功能结构和数据流图等），经项目决策指导委员会审批同意应在网络信息总部留存备份备查。
10.4.5软件开发和配置的具体的其他管理，按网络信息总部的内容职能管理要求和其他相关制度要求执行。
10.5测试验收
10.5.1信息系统测试原则上根据系统开发配置进程和项目进度 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 多巴巴品牌
□**_*（事业□一/□二部 □其它 ）
金色春天品牌
□**_*（□事业一部 □其它 ）
发布层级
职 能 部 门
□职能部门负责人 □经理级 □主管级 □职能人员 □其它____________
经 营 中 心
□总经理 □总监 □店长□管理部 □服务部 □保健部□护疗部 □健康部□其它 ________
发布渠道
□直接送达 □综合信息平台 □董事长办公会微信群 □微信推送 □张贴公告 □共享云盘 □其它________
发布形式
□纸质文件 □电子文件 □扫描件 □其它____________
文件编写及修改记录
编写/修改日期
修改项目
版本号
2020.04.10
新建文件
A/0
附件1：信息化项目组织结构图示
上述项目组织结构图示不包括外部软件服务商的对应成员角色，相关工作具体以双方项目管理章程或协议约定。
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