管理学基础形成性考核任务（2002）(1) (1)
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管理学基础形成性考核任务
第一次考核
当你学完教材前2章内容后，需要完成下列考核任务。
一、理论分析题（50分）
（一）什么是霍桑实验？通过霍桑实验得出了什么结论？（25分）
答：20世纪二三十年代，美国国家研究委员会和美国西方***合作进行有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。由于该研究是在西方***的霍桑工厂进行，因此后人称之为霍桑试验。
霍桑实验的分为四个阶段，分别是：第一，工厂照明试验：第二，继电器装配试验；第三，谈话研究：第四，观察试验。
通过霍桑实验，梅奥等人得出了以下结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。由此创立了“人际关系学说”。
（二）人际关系学说的主要内容有哪些？（25分）
答：“人际关系学说”是在霍桑实验的基础上，由梅奥等人创立的。这种学说提出了与古典管理理论不同的新观点、新思想。
主要内容有：
(1）职工是“社会人”；而不是“经济人”，谓“经济人”,就是把金钱作为工作的惟一动力；
(2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；
(3）企业中存在着“非正式组织”。
二、案例分析题 （50分）
管理理论真能解决实际问题吗
王平、老张、小乔、赵某某四个人都是某金属***的管理人员。王平和小乔负责产品销售，老张和赵某某负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理理论培训班。在培训班里主要学习了管理学的基本理论，比如，科学管理理论、行为科学理论、权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论有不同的看法，现正展开激烈的争论。
小乔首先说：“我认为系统管理理论对于像我们这***是很有用的。例如，如果生产工人偷工减料或做手脚的话，如果原材料价格上涨的话，就会影响到我们的产品销售。 系统理论中讲的环境影响与***的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中***会受到环境的极大影响。在油价爆涨期间，我们当时还能控制自***。现在呢？我们要想在销售方面每前进一步，都要经过艰苦的战斗。这方面的艰苦你们大概都深有感触吧？”
赵某某插话说：“你的意思我已经知道了。我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与系统管理理论之间有什么必然的联系，我们曾在这种经济系统中受到过伤害。当然，你可以认为这与系统理论是一致的。但是我并不认为我们就有采用系统管理理论的必要。我的意思是，如果每个东西都是一个系统的话，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？所以，我认为权变理论更适用于我们。如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？”
王平对他们这样的讨论表示有不同的看法。她说：“对系统管理理论我还没有很好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前亦经常采用权变理论，但是我却没有认识到自己是在运用权变理论。例如，我有一些家庭主妇顾客，听到她们经常讨论关于孩子和如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道他们要采购什么东西了。顾客也不希望我们‘逼’他们去买他们不需要的东西。我认为，如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推荐产品，要我替他们在购货中做主。这些人也经常到我这里来走走，但不是闲谈，而是做生意。因此，你可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客呢。为了适应形到最大的利润，工人得到最高的工资，才能促进生产的继续发展。泰罗强调，要用科学的管理代替传统的管理，建立科学管理原理。我觉得，这些观点在今天都不过时。”
问题：
1.你同意哪个人的观点？他们的观点有什么不同？（20分）
答：我同意王平的观点。
本案中的四个人物，王平、老张、小乔、赵某某由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。
小乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。
赵某某从事生产管理工作，可能更注重生产势，我经常都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。”
老张显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。但是，关于系统管理理论和权变理论问题，我同意赵某某的观点。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是却无助于我们的管理实际。”
小乔接过老张的话反驳道：“我不同意你的说法。管理理论都是前人管理实践的经验总结，有些理论虽然创立于19世纪末期，但是至今对我们的管理实践仍有指导意义。我就信奉泰罗的科学管理理论。他认为，管理的中心问题是提高劳动生产率，这是工厂主和工人共同达到繁荣的基础。工厂主得过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。
王平从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。
而老张则也是从事基层生产管理工作的，他就同意赵某某的观点，更加认同权变理论。
2.如果你是王平，如何使老张信服权变理论？（15分）
答:权变理论学派认为,由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响,组织的管理并没有绝对正确的方向,也不存在普遍适用的理论,任何理论和方法都不见得绝对有效,也不见得绝对无效,采用哪一种理论和方法,要根据组织的实际情况和所处的环境而定。
因此要让别人信服,就得从权变理论的观点入手,向对方强调任何理论都要结合实际运用才有用,而实际情况却是千变万化的,所以要根据实际情况和所处的环境来定。
3.你怎么理解小乔关于科学管理理论的说法？（15分）
答:小乔对激励理论的认识是从“经济人”的角度来看问题的。其实,对于一般的工人来说,小乔的说法还是有点道理的。物质激励是最重要的。但对于其他层面的人员可能物质激励不一定能起到效果,比如:高层管理者、具有强烈应战心理的人员等。
第二次考核
当你学完教材前6章内容以后，需要完成下列考核任务。
一、理论分析题（80分）
（一）如何理解计划工作的含义？管理者为什么要编制计划？（20分）
答:广义的计划工作,是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节再内的工作过程。
狭义的计划工作,主要是指制定计划,即根据组织内外总环境情况,通过科学的预测,权衡客观的需要和主观的可能,提出在未来一段时期内需达到的具体目标以及实现目标的方法、措施和手段。
管理者编制计划这是因为以给出组织未来努力的方向，减少不确定的性和环境变化的冲击，使浪费和冗余减至最小，以及设立标准便于进行控制。
具体来说，首先，计划是一种协调过程。其次，通过计划可以促使管理者展望未来，预见环境变化及其对组织的影响。最后，计划为控制提供了标准和依据。
（二）目标管理的实施过程分为哪四个阶段？目标建立过程中应注意什么问题？（20分）
答：目标管理的实施过程一般可分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定四个阶段。
目标建立过程中要注意以下几个问题：(1）目标要略高于组织当前的生产经营能力，保证经过一定的努力能够实现。(2）目标要要保证质与量的有机结合，尽可能量化组织目标，确保目标考核的准确性。(3）目标期限要适中。(4）目标数量要适中。
（三）什么是战略？战略的构成要素有哪些？（20分）
答：战略是指组织为了实现长期生存和发展，作出的全局性和长远性的谋划，蓝图。
战略的构成要素包括：
1战略远景。指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任，包括经营理念和企业宗旨。
2目标与目的。
3资源。资源是区别于其它组织的标志，包括有形资源和无形资源
4业务。指的是组织参与竞争的产业领域
5组织。包括组织结构和管理体制。
（四）如何正确理解决策的含义？管理者为什么要掌握决策职能？（20分）
答：理解决策的含义需要把握以下几点：(1）决策要有明确的目标，即做出决策时必须明确要解决的问题是什么。(2）决策要有可供挑选的可行方案。(3）决策要做出分析与评价。(4）决策要有科学性。(5）决策要遵循（满意原则。
对一个企业来说，其经营管理体系的各个环节、各个层次都存在决策问题，决策是管理的核心，贯穿于某某组织管理过程，对组织的各类管理人员都存在如何做出正确决策问题，所以作为管理者要掌握决策职能。
二、案例分析题（20分）
把所有“鸡蛋”放在微波炉里
著名作家马克吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英***总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90%。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点， 把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌!
格兰仕是如何做到这一点的呢?
（一）以战略眼光选择微波炉行业
1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业是具有战略眼光的：(1)20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期，产品生产技术成熟；(2)微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；(3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。
（二）大胆且成功的战略转移
尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。
（三）集中全部资源，夺得全国第一
格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞某某先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”
这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。
1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。
（四）高某某足以胜寒
1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高某某”。
在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。
问题：
1．格兰仕进行战略转移的依据是什么? （6分）
答：格兰仕进行战略转移的依据是（1）60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至90年代进人普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；(2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；(3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。
2．格兰仕是怎样成为微波炉大王的? （6分）
答：①关闭、卖掉原有的服装生产线，实施大胆的战略转移，把资源转移到微波炉；②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大；③专一化生产这一品种，做大、做强，做精。
3．“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想?（8分）
答：这句话体现了密集型发展战略的管理思想。
第三次考核
当你学完教材前11章内容以后，需要完成下列考核任务。
一、理论分析题（50分）
（一）管理人员的选聘渠道有哪些？它们各有哪些优缺点？（25分）
答：管理人员的选聘渠道有内部提升和外部招聘。其优缺点如下：
内部提升
优点：1．有利于调动组织内部成员的工作积极性2．有利于吸引外部人才3．有利于保证选聘工作的准确性4.有利于被聘者迅速开展工作。
缺点： 1.可能引起同事之间的不团结2．可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织的创新力。
外部招聘
优点：1．外聘的管理者具有“外来优势”。2．有利于平息和缓和内部竞争之间的紧张关系。3．能够为组织带来新的管理方法和经验
缺点：1．外聘人员很难迅速打开局面。2．组织对应聘者的情况不能深入了解。3．外部招聘会击内部员工工作积极性。一般而言，高层主管一般采用外聘的方式：基层和中层管理者可采用内部提升的方式。在组织成长期多用外部招聘的方式，稳定期多用内部提升的方式。
什么是激励和激励过程？激励在管理中的作用有哪些? （25分）
答：所谓激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机、推动并引导行为朝向预定目标的作用。激励过程是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。激励在管理中的作用有：1．有助于激发和调动员工的积极性。2．有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来3．有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。
二、案例分析题（50分）
（一）成荣的授权计划 ? 成荣是成荣***的董事长兼总经理，他单枪匹马闯下了今天的事业，***达30年之久。即***日益扩大的今天，他仍然事必躬亲处理所有的事务，下属只是他可以随意支配的助手。最近，成荣***员工并不欣赏他的管理作风。同时，61岁的他对自己严格要求的每周70小时的工作时间也有吃不消的感觉。去年，他终于决定让下属分担一些责任，打算逐渐放弃自己的管理角色。于是他邀请了一些顾问，为公司拟定了专门的管理制度。顾问们建议他从内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重任，退居咨询和顾问的地位。成荣还接受了顾问们的建议，从外部请来了袁平担任管理发展部经理。此外，顾问们还告诉成荣，经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多的创意，对于他们的管理能力也有必要加强。整个授权计划进行得很顺利，经理们的责任日益加重。 ??袁平积极地开展了训练计划，教授一些员工沟通和决策的技巧。成荣批准他邀请国内知名专家作专题演讲，收到了很好的效果。 ??三位得到提拔的新经理都已在***服务多年，他们起先对成荣是否会百分之百支持授权政策心存怀疑，因为他们认为成荣独揽大权已成习惯。然而，真正使他们信服的还是成荣的行动。当经理们打算在自己的责任范围内实行某些改变时，成荣很高兴他们能够迅速承担起责任。成荣虽然还以主席的身份参加高层主管会议，但是他一再声明会在“几个月后”退出这类会议。 ??然而，在新经理们开始执行其变革后不久，成荣开始担心他们的所作所为了。顾问们告诉他，他们的行为并没有超出其职权范围，成荣才打消了干预的念头，直到他听说营销经理张浩计划把产品直接销给零售商。 ??事情发生在一次会议上，张浩还没有解释清楚他的计划，就被成荣厉声打断了：“你不能这样做！上一次我们的尝试几***弄垮了”。 ??张浩平静地回答说：“那是几年前的事情。我刚才说过，依现在的市场情况和我们的能力，如果要拓展产品的销路，不仅应该这么做，而且势在必行”。 ? 成荣直截了当制止张浩继续说下去，他不愿意听任何解释，迈开大步走出会议室，留下其他人面面相觑，不知如何是好…… ?? 问题： ?? 1.你认为成荣面临的主要问题是什么？（10分） ??
答：成荣的领导方式变得不合时宜了，存在的主要问题是：
第一，成荣的领导方式属于专制式。这是一种独裁式领导。主要特点是领导者个人独断专行，自行作出各种决策，从不考虑别人的意见，领导者预先安排好的一切工作内容。工作程序，工作方法，下级只能服从，除了工作命令之外，领
导者从来不传播更多信息。下级没有机会参加决策方案的制定，而只能奉命行事。成荣***达30年之久，对于所有事务都事必躬亲，下属只是他可以随意支配的助手。虽然在他发觉员工不欣赏自己的管理作风和自己年事已高已不适合原来高强度的工作之后他决定授权，以实际行动获得了员工的认可。但是当下属将要执行各项计划的时候，成荣便开始担心，虽然在顾问的劝说下成柴打消了干预的念头，但这些已表现出原本成某某30年之久的专制式领导方式并非由授权计划而得到真正的体现。而张浩把产品直接销给零售商的计划被成荣直截了当的制上，不听任何解释的作法更是表现出成荣的专制式领导方式。
第二、成荣领导方式中存在“父母自我状态”的心理状态。“父母自我状态”的个性特征是权威和优越感。在与张浩问题处理上的表现，把自己认为强加在别人头
上，并不容许做任何的解释，这些训斥的命令责罚式的权势作风充分体现了“父母自我状态”心理状态。
第三，成荣与下属之间的沟通存在隔阂，造成交叉性沟通。会议中，成荣没有听消楚张浩的计划便厉声打断，而张浩的回答也并能从成荣的角度来说明自己计计划的原因。双方都未以对方所预期的自我状态出现，而造成冲突以至于会议中断。
2.你对成荣的授权计划有什么好的建议？（15分）
答：对于成荣的授权计划的建议有：授权是制上级主管者随着职责的委振而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。对于授权计划的建议有以下几点：第一，改变管理作风。由原本的专制式领导方式转变成参与型领导方式。在下放权利的同时，保留知情权与建议的权利。第二，必须调节成荣的心理状态，由原来的“父母自我状态”转变为“成人自我状态。客观理智，尊重他人。第三，有效授权。注意向下级授权者明确所授权责任的责任，目标和权利范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。第四，提高沟通技巧、善于倾听，避免产生冲突，导致沟通的失败。
（二）应某某与不应某某
某学校的李校长，兼任市教育学会的理事长、区政协委员。他因常参加社交活动而不能每天都到校，但学校工作井然有序。在校时，他经常与教师和学生接触，对反映的许多具体要求他总是让分管的副校长、教务长、总务主任解决。
一次教职工大会上，李校长念了一张给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了?”念完条子，李校长感谢这位老师的关心，然 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。
少建议每月就***节省一百多万元。
员工建议一旦被采纳，公司将根据具体情况奖励数万元。此外，该公司对于在不同阶段提出建议被采纳的人员在月末或年末以奖状、奖品、奖金等不同形式给予奖励。据报导，仅2012***就支付了近百万元的奖金。
问题：
1.本案例突出体现了哪项管理职能?（10分）
答：体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个由需要开始，到需要满足为止的连锁反应。
现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。
2.根***的案例，谈谈职工参与管理的重要性。（10分）
答：职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。
职工参与管理，会是多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。该公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，仅2000-2010年，***节省了6千多万元。
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