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***平衡计分卡案例

一、***简介

万科***成立于 1984年，1988年进入房地产行业，是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。

万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业内部控制系统， 并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、 “忠实于流程”的价值观和企业文化。 在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高某某。在发展过***凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号， 并先后登上《福布斯》“全球 200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业 200强”、“亚洲最优 50大***”排行榜。多年来，万科以其稳健的经营、 良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。

二、***的企业文化

万科企业文化主要有四点： 1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。

三、万科引用平衡计分卡的逻辑路径

充分了解了平衡计分卡理论之后，结合自身发展实际，***首先进行了自我定位，通过各个层次的沟通，确定了企业的使命、远景与战略，在此基础上绘制了企业战略地图，从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度出发，对公司全面进行战略定位。之后以战略地图为基础，建立了平衡计分卡的各项考核指标，将战略转化为行动，使得平衡计分卡能够真***中得到推广运行。在运行过程中，不断对各个维度的战略进行发展与深化， 对各个层面的指标进行完善与改进，使之***不断发展与创新的需要， 从而使得平衡计分卡始终以一种全新的状***运行。

四、万科运用平衡计分卡的历程

平衡计分卡在万科的运用是逐年推动，循序渐进的。公司从 2001年引进平衡计分卡概念，并主动在管理层推进， 一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处；2002年平衡计分卡初具规模；2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根。在应用平衡计分卡的过程中，万科用文字明确总***的宗旨远景价值观；形成了滚动的中期战略制定与检讨系统： 开展了每年一度的集团战略全国宣讲活动；发展并完善***的评价指标库并用来考核所有***。

万科引进平衡卡的原因主要有两点：1.万科很早就投入大量精力进行企业制度建设，而平衡积分卡所倡导的管理思想正好弥补了万科自身业务和管理上的缺陷， 为万科积极引进并应用提供了可能：

平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入，平衡计分卡在强调可持续性发展方面， 非常适合万科。

五、***战略地图

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标 (财务层面、 客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面)为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

通过绘制战略地图，可以帮助企业较全面地阐释他们的战略与主张， 并找出其中的因果关系，通过学习与成长层面推进到关键业务的内部流程，进而传递到目标客户的价值主张，最终的目的是企业的利益最大化（包括短期利益、长期利益和企业的可持续发展）。

财务角度

强调为股东创造价值，追求股东财富最大化。具体包括三个方面：

提高资产利用率、降低成本

增加收入

长期利益：注重客户群体及品牌价值

客户角度

在万科的价值观里，“客户是我们永远的伙伴”被列在第一条， 这是对万科平衡计分卡客户维度的总结性阐释。强调客户至上、以客户为中心的概念，并将这种主张与绩效评价挂钩，贯彻到每个万科职工的价值观中。

客户的满意来自于产品，更来自于服务。为此，万科成立了万客会会员俱乐部，借以联系万科与客户之间的情感， 防止客户满意度受损、 修复已经受损的客户关系、创造性提升客户满意度和客户价值。

内部流程角度

内部流程维度，需要回答的问题是：为支持客户维度和财务维度，万科需塑造产品与服务的哪些独特属性。此处我们以项目经营计划关键节点完成率为例。万科共分了十四个节点：(1)取得国土使用权证，(2)交地，(3)完成方案设计，完成初步设计，(5)完成施工图设计，(6)取得施工许可证，（7）项目于某某(8)售楼处、样板区开放，(9)取得预售许可证，(10)开盘，(11)景观工进场，(12)竣工备案，(13)交房，(14)交房完成率 95%。不影响上述1个关键节点的，各职能部门可自行调整计划，只需将结果***；影响上述14个节点中(1)、(7)、(10)、(12)、(13)节点的，各职能部门必须***，由公司严格考核项目关键节点的按时达成率。 专业工作满意度和员工综合满意***内部问卷调查完成，旨在了解员工总体满意度和改善后的情况， 进而提高产品质量。

学习与成长角度

人力投入产出：指单位人力成本带来的净利润， 表示了人力投入产生的回报，可衡量组织部门效率

骨干人员价值流失率则从相反的角度， 表现骨干人员离职造

成的人员培养损失，从造成损失的大小***骨干人员的保有能力。

六、经验总结

1. 全球化竞争与“以人为本”的公司理念

随着中国加入世贸组织，全球化竞争在中国显得越来越激烈， 作为中国房地产业的一面旗帜，不论是从提升企业外部竞争能力、 拓宽企业发展渠道层面，还是提高企业本身内部管理水平方面， ***都需要做一次全面的管理改革。 作为中国房地产业的龙头老大，***秉承“以人为本”的公司理念，这样的理念***拥有一批肯干事、肯动脑的员工，在传统的管理体制不适应企业发展需要的时候，***人力资源部门能够自我反思、 推陈出新，***战略变革，加强企业文化建设，使得平衡计分卡拥有了在万科推广的基础。

2.公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能

平衡计分卡自1992年提出以来，已经为***所应用并证明了其在企业管理中的有效性。但作为现代企业新的战略管理体系， 平衡计分卡有它的应用前提。平衡计分卡的实施，需要企业有完善的战略管理体系、 人力资源管理体系以及全面的质量管理体系，这使得许多尚未建立完善的现代企业制度、 基础管理水平薄弱的中国中小企业望尘莫及，而***很早就投入了大量的精力进行企业制度建设，公司的内部管理水平本来就优于同业， 运用更高层次的战略管理系统也是顺其自然的。

3. 平衡计分***的发展理念想契合

平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入。平衡计分卡在强调可持续性发展方面， 确实非常应合万科的心思，它体现的正是万科在前20年发展历程中所总结的“均好”的特质。 “正是当时的万科感受到自身业务和管理上的发展遇到瓶颈之时接触到了平衡计分卡。而平衡计分卡所倡导的管理思想与我们当时的想法比较吻合， 所以我们才会对平衡计分卡如此倾心。”

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