任某某管理思想(新浪文章）
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任某某管理思想
2019-08-27 09:09:20????创事记?微博?作者：?阮一峰????我有话说(66人参与)
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文/阮一峰
来源：阮一峰的网络日志（ID:ruanyf-blog）
前一段日子，网上出现了一个仓库，收集了***创始人任某某的讲话稿，从1994年直到2018年，一共400多篇。
我把这些讲话稿做成 epub 文件，每天睡觉前读一点。足足两个月，总算全部读完了，一百多万字。下面就是我的读后感。
我推荐大家也读一下，眼界会不一样。你会了解，年收入千亿美***怎么运作，最高层怎么思考问题，如何在全世界开展业务，十几万员工又怎么管理，奖金怎么分配。
如果你还不知道任某某的个人历史，建议先滚动到本文结尾，读一下附录《答法国记者问》，这是他谈自己最多的一次谈话。
一、任某某的作用
任某某说过一段话，解释他在华为的作用。
我刚来XX，还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。
我转而去创XX为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。
在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求。
《为轮值 CEO 鸣锣开道》（2011年12月25日）
后来，任某某说得更直接：
“我什么都不懂，我就懂一桶浆糊，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命的努力。”
他做的就是制度设计和组织建设，将所有员工团结起来，集中力量，在公司的战略方向上发起主攻。
所以，他的讲话内容大部分都跟企业管理有关，许多是非常细节的问题（如何建设驻外机构的员工食堂，就谈了好多次），行业趋势和未来方向他谈得不多。这一点跟马云正好相反。
二、生存危机感
任某某最大的特点，我认为，就是他有极强的生存危机感。
任某某始终担心，华为会生存不下去。这一方面因为他充满磨难的个人经历，另一方面也跟科技行业的激烈竞争有关。虽然很多创业者都是小心谨慎，但是像这样怀有浓厚的危机感，彷佛灾难随时就会发生的企业家却不多见。
1997年，他说：
成功不是走向未来的可靠向导，我们需要将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上。
谁能把我们打败？不是别人，正是我们自己。古往今来，一时成功者众多，持久的赢家很少。失败的基因往往在成功时滋生，我们只有时刻保持危机感，在内部形成主动革新、适应未来的动力，才可能永立潮头。
我们***始终充满危机意识，在做实中不断优化自己。
1998年，他说：
我们的幼稚还体现在复杂的产品做得十分好，而应用在简单地方就如此之差，远远不是科学的商人，这种不成熟性，处处都展***的危机。
我们本来***的危机可能在三年以后出现，而实际上，比这个估计更提前。既要发展，又要避开危机，唯有的办法就是要大力加速改变现状。
1999年，他说：
我们***是一个随时都会崩塌的危***。危机是什么？危机就是我们还不知道危机在什么地方，或者我们感觉不到危机。如果知道危机是什么，华为就没有危机了，就稳操胜券了。
2001年，他发表了长文《华为的冬天》。
我们正处在危机中，还有一项例证。就是处在危机并不认识危机，前方浴血奋战，后方歌舞升平。
在***，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？***的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
如果***真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们裁掉一半人是否就***。如果是这样就行的话，危险就不危险了。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。目前情况下，我认为***从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。
今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，
危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。
在世界大潮中，我们只要把危机与压力传递到每一个人，每一道流程，每一个角落，把效率不断提升，成本不断下降，我们就有希望存活下来。
任某某自己也知道，他对危机看得比较重，但是认为这样没什么不好。
全体员工要有悲剧感，也许只有强烈的悲剧感才能防止悲剧的真实上演。
三、坚持主业
正是由于强烈的危机感，他始终强调华为不能偏离主业，必须集中力量主攻战略重点，牢牢占领市场。这样才可能建立竞争优势，不被对手轻易击败。
虽然地处XX，华为从来没有去碰房地产和股票，不碰那些可以快速赚钱的行业，而是集中精力做强主业。
1997年制定的《华为基本法》[2]，第一条就是华为永不进入信息服务业，只做信息设备供应商。任某某这样解释：
华为决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商。
这在讨论中争论很大的，最后被肯定下来，是因为只有这样一种方式，才能完成无依赖的压力传递，使队伍永远处在激活状态。
进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会推诿，这样企业是必死无疑了。
在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售。
破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。
《华为的红旗到底能打多久（1998）》
任某某对华为的定位就是“做信息管道”，不碰信息内容，唯一的目标是让信息通过华为的管道流动。
我们不可能建信息渠道，我们没有那个能力。软件业务我认为主要建立一个支持电信网络宽带化的构架，开放中间件平台，让别人的业务产品可以载在我们的平台上。这个平台支持***网络产品的流量使用价值，至于管道内部的介质，由互联网去做，我们不行。
我认为华为的未来，要聚焦在网络制造上，做一个好的管道***，产品做到水龙头为止。任随风云变换，业务产品不断兴亡，土地与平台只会越来越丰富。目的是支持网络的竞争力。
我每次批示，问你们是不是在做管道产品，不是做管道产品我认为就要切掉。将来一定会崛起一个伟大的***，当然不一定是我们，但软件不能***的竞争实力。华为的软件是为了推动管道的有效利用，未来宽带的有线网和无线网的宽带化，就是管道。所以我的批示是说：我们只做到水龙头为止，水龙头以外的东西我们暂时不要投资，否则的话，我们怎样度过这场金融危机？这是我的看法，软件怎么考核法？就***所有部门一样，正的现金流、正的利润流、正的效益增长。
《与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要（2009年2月6日）》
四、极度重视利润
公司如何才能生存下去？任某某认为，利润是第一位的。没有利润，公司就活不下去，而且利润必须丰厚，否则无法抵抗风险。公司所有的活动都必须以利润为目标。军人以胜败论英雄，华为以利润论英雄。
创业的早期，任某某特别强调，科研必须***的利润，不能去搞短时间内无法见效的基础研究。
科研必须***。如果人类给你发奖金，你就面对人类去做吧。因为待遇是***给你发的，所以你要***的核心竞争力提升，才能给你评价！
有人可能不太接受我的观点，说我在做着完全的创造发明，和梵高的画是一样的，也可能死了多少年之后，一张纸可以卖到2000多万美金，如果你留下遗嘱的话，我们会忠实地将这笔钱转给你的受益人。
华为长期还会处于技术实用性研发阶段，我们的创新是有局限性的，就是提高华为的核心竞争力。有些人很不理解，我做出的东西，明明是最新的爆出冷门的东西，他做出来的大众化的东西，却给他要评出一个创新奖。我认为你做出的东西没有商业价值，就由人类来给你发奖吧。
（在“创业与创新”反思总结交流会上的讲话，1999年。）
有一年，由于科研人员不了解市场需求，做出来的产品市场滞销，仓库里堆积如山。任某某提出，发年终奖的时候，将这些卖不出去的产品打包，科研人员一人发一包拿回家，看看自己做出了什么东西。
任某某曾经说过，华为是技术商人，不是科研机构。
华为做的是技术商人，不是科学家，科学家可以什么都不管，一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。对科学家来说，这是可以的。但是对我们呢？我们只研究蜘蛛腿，谁给我饭吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客户需求……
《在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要（2015年5月8日）》
等到后来站稳脚跟，华为逐渐成为行业***时，任某某这时才开始***对基础研究投资，资助知名教授。
为了保证利润，在早期，华为是不做品牌的。因为做品牌要投入大量广告费，对利润影响太大。
我们要坚持放弃品牌的路线不能动摇，我们不能昨天放弃了品牌，今天转过来也要做品牌。今天终端赚的钱，赚的就是广告费，赚的就是渠道费。其实我们就是把广告费砍掉了，把渠道费砍掉了，然后我们就有点利润。不能因为我们今天在委内瑞拉有了成功，就盲目的起来去做终端的品牌，这一点我是不同意的。因为我们要做品牌，每年的付出的钱是巨大的，做品牌不是很简单的。
《在委内瑞拉与员工座谈纪要（2007年7月3日）》
五、尽可能降低成本
只要降低成本和费用，就能产生利润。任某某非常喜欢举越南的铁塔作为例子。
我在越南提出一个问题，百年一遇的台风，把爱立信的铁塔吹倒了，诺基亚的铁塔也吹倒了，就我们的铁塔没有倒，我请问你这个财务人员，如何评价？
这说明对成本管理并没有做好，这说明项目存在过度交付的问题。就像飞利浦的灯泡，只有两年寿命，用了两年刚好坏掉，这就是最好的产品。如果客户只付了两年灯泡的钱，但是我们保证10年的寿命，只能说明我们不懂经营。
但是我们当年考市场人员和财务人员的时候，每个人都充满了自豪感，你看，诺基亚和爱立信的铁塔都倒了，就我们没倒，华为的水平多高啊！***的铁塔只有一个标准，在永远不会有台风的沙漠里，装的也是这种铁塔。我们僵化地制定了太高的标准，为此我们每年多浪费了10万到20万吨钢铁。所以，我们今天必须加强项目财务的有效管理，我想三五年后我们一定会看到有结果。
《与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要（2011年06月14日）》
为了降低成本，必须减少非生产人员。有些岗位不需要高学历，以前招硕士生，现在改成招大专生，也能把成本降下来。
永远要合理地减少非生产性人员，增加专业与业务人员，才有可能提高人均效益。各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。不能因为也在做工作，与周边关系、上下级关系不错，就一直迁就，如果一个干部不懂得通过主动置换，去创建一个更有效的组织，这个干部是不合适做一把手的。
我们要进一步对岗位责任制进行合理设计，不必处处要求高学历。不合理的使用高学历，就是高成本。我们的管理已经逐步变得规范，操作已经明晰，在相当多的岗位上，可以开放专科生上岗。一定要把成本降下来。
我们的出路只有二个选择，一条是降低工资，一条是多做一些工作，如果大家不愿意降工资，那就要更加努力工作，舍此难道还有更XX的办法吗？
《干部工作会议上的讲话》，2004年
机关就是非生产人员，所以要精简机关，让办公成本降下来。而且机关不是管理部门，是服务部门，时刻支援前线。
公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源。
就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不***，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。
后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。
《销服体系奋斗颁奖大会上的讲话（2009年1月16日）》
六、裁员，再裁员
如何保证华为始终具有竞争力，持续获得利润？任某某认为，裁员是必不可少的。这样可以淘汰不适任的员工，激活团队，空出位置补充新人，***出现惰怠。
我在美国时，和 IBM、 CISCO、LUCENT 等几***领导讨论问题时谈到，IT 是什么？他们说，IT 就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。
《华为的冬天》，2001年
大家一定要有一个心理准备。我们可能会不断地扩张，也会产生不断的裁员。因为整个环境是在大变化的，随时随地你们都可能会被裁掉，包括我自己在内。
裁员的过程中，每个骨干可以向有关部门申诉，“我是什么样的骨干，我做过什么贡献，为未来能承担什么责任”。不要赌气，你愿意留在华为工作的话，你可以申诉，大家加强沟通，但是裁员是永远不可避免的。自动降薪也是一样，我们的薪水如果只能升不能降的话，***也是一个悲剧。
裁员时我们要友好，请人家吃顿饭，欢送欢送，送点礼品。我们不是有劝退指标吗？劝退最高可以送12个月的工资，我们有这些东西都是一种友好的表现，各级部门要善于***这种友好的态度。以后还会裁员，这是毫无疑问的，这一点我们决不会向员工做太平的承诺，我们永远不会太平，是因为市场竞争太激烈，我们又不是强手。世界上没有一个上帝能保证我们是常胜将军，我们怎么保证员工终身***工作呢？我们没有这个承诺保证。
所以我建议从现在开始， 员工们都少一些主人翁意识，多一些打工心态，我到***是打工来的，我要好好干，不好好干就会被裁掉。我说的是少一点，而不是没有，这也是针对一部分员工说的，他们的主人翁精神太强，***后事事关心，但自己的本职工作做得不好，突然被主管调整，心里想不通，我这***，***，这么主人。需知每个***的工作地位是以本职工作做好来确定的。
《与员工的对话（2000年）》
华为对于效益不好的部门，政策就是七个字：“减人，增产，涨工资”。整个部门发一个总额固定的薪酬包，你们想要涨工资，就要减人，把减掉的人的工资分给其他人。
华为对于基层员工实行绝对指标考核，只要绩效超过考核线，就算合格；对于高级干部实行末位淘汰制，如果排名靠后，就要撤换。这也是为了保证团队始终具有奋斗精神。
最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是“疯子”，不是“疯子”不要，选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年，你要转业，烧这么多油培养的经验全没用了。
西点军校的末位淘汰制设计出来的，是为了选拔将军。它的原理是不管整个队伍如何优秀，都要将排在后面的分子末位淘汰掉，形成挤压，逼先进更先进，从而产生更多地将军。我们一般岗位的员工，经验是主要的，他们的生产技能，资历也是重要的。用不着A、B、C的挤压，挤压可能使基层员工不团结（他没有这么高的理解力），而且耗费了大量的人力资源，他们实行绝对考核更适用；这些员工天天面面相见，不用写考核日记，减轻他们的负担，把精力好好用在工作上；基层员工也不用走之字形成长的路，还是干一行，爱一行，专一行，在最佳角色上做出贡献。更不能频繁考试，让他们的精力不用在生产上。我们绝大多数员工应该快乐的度过平凡的一生。他们不想当将军，不想跳“芭蕾”，就不必受那个磨难。只要贡献大于成本就可以了。但他们也不要羡慕那些更努力的人。我们把人力资源管理的精力，聚焦牵引优秀员工的进步上，促进他们更优质的成长。这也符合战略竞争力量不应过多消耗在非战略目标上的原则。
《任某某谈话纪录（2015年3月10日）》
七、如何提高管理效率
为了实现利润，每个部门一定要有指标考核。指标必须数量化，这样才可以比较。内部部门也要对服务定价，这样可以进行内部结算，从费用中心转变为利润中心。
追求管理的效率可能就是要坚定不移地实行定编、定员，确立有效的考核模式，一定要加强预算管理、业绩考核管理，在未来2~3年内，主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心。
我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制、目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职、降职。
要坚持员工聘用合同制，一部分员工已经不太适合这些岗位了，我们应该有新陈代谢。我们考核的文化，要走向高绩效文化。
我们必须合理减少管理层级，扩大基层团队的管理控制量，缩小团队的数目。尽可能地压缩行政管理干部的数量，降低非生产劳动力的比例。我们的出路一是增加销售额，二是降低成本。
《干部管理培训班上的讲话》， 2003年。
干部都有聘期。聘期结束后，薪酬和岗位都要重新评定，没有达到目标，就要降职降薪。
一个人说，我很努力，工作也做得不错，思想品德也好，为什么我不能继续任职？因为标准是与时俱进的，已经有许多比你进步快的人，***的生存发展，你不一定能保持职务。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，必要 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 念是把儿女培养成有能力的人。她说前面十几年辛苦，后面一辈子都不苦。如果前十几前没有努力教育好孩子，孩子没有教育好，后面几十年都是痛苦的。我赞同她的观点。
我太太为了教育孩子，一生就是做了家庭妇女。(有几个孩子？)三个孩子，因为我孩子总体教育是成功的，所以我从来没有考虑过财产怎么分配的问题。
记者：为什么你只有1.4%的股份，而不是更多，以便更好地把握企业的经营？
任：为什么要持有更多的股份？能不能解释一下？难道我要一辈子承担企业的经营责任吗？迟早一天我会得老年痴呆的。总有后面的人比我们优秀，就让他们去管好了。后面人也会更辛苦，他们钱比我还少。
记者：您在董事会里掌握的表决权是否比股份份量更重？
任：我们是一人一票制，而不是根据股权重量。在董事会上我说得对大家听取，我说的不对，大家反对，我们从来都是民主讨论。
记者：您一生为人低调，媒体见得不多，为什么今天您这样做了？而且选择在法国？
任：我一贯不是一个低调的人，否则不可能鼓动十几万华为人。在家我平时都和小孩一起疯。家里读书的小孩经常和我聊天，我很乐意夸夸其谈。我并不是像外面媒体描述的低调的人。
（完）
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