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集团客户ICT信息化项目管理办法

为保障集团客户信息化战略实施，尽快实现从传统通信运营商向综合信息运营商的转变，明确全区集团客户ICT业务信息化项目管理，规范项目开展过程中的项目商机管理、项目评估、立项管理、项目实施管理、项目验收和后评估管理等工作内容，确保全区集团客户信息化项目拓展的统一规范管理，特制定本办法。

第一章 总 则

本管理办法涉及的集团客户ICT信息化项目主要指由根据客户的需求，通过移动的整体优势，为用户提供行业信息化解决方案，满足集团客户办公、生产管理、营销服务等需求的集成项目。

本“办法”主要用于xx公司信息化集成项目，50万元以下的成本类ICT信息化项目定义为一般项目，50万元以上的成本类ICT项目定义为专项项目；涉及大额资本开支，经公司决策同意，由计划部划拨专项资金的ICT项目，定义为计划外项目。专项项目、计划外项目评估可参考该管理办法中评估方法，同时从项目示范复制性、项目可扩展性等维度进行综合评估。

纳入集团客户信息化ICT项目投入建设范围包括： ICT行业应用集成服务业务中与集团客户信息化项目相关的应用系统定制开发、项目集成、网络集成等工作（不含硬件及标准化成熟软件采购）。

集团客户信息化项目建设要坚持以效益优先的原则，确保项目的投入产出，以项目促进业务收入的提升，在此基础上，同时兼顾客户捆绑和业务合作的深化等间接效益。

第二章 组织和职责

xx分公司（以下简称“xx分公司”）为集团客户信息化项目建设的管理机构，负责指导全区集团客户信息化项目建设和推广；负责对全区信息化项目年度发展方向进行整体规划；具体负责区级平台类项目的立项申请、统筹管理建设实施和验收交付；负责全区集团客户信息化专项项目的立项批复；负责全区大型集团客户信息化专项项目及技术复杂一般项目的售前支撑工作；负责对全区集团客户信息化项目实施效果评估。

计划外项目的立项批复依据计划部等有关部门文件执行。

地***集团客户部和区级要客室负责地***和区级集团客户单位年度信息化项目投入需求的上报；地***负责本地一般项目的审批、实施、维护、验收交付及后评估工作；地***负责专项项目的立项申请、实施、维护、验收交付及后评估工作。

第三章 商机管理

商机出现后，客户经理应尽快在xx项目管理系统中进行商机录入工作，售前支撑参考《ICT信息化集成专项项目工作支撑流程管理办法》。

商机录入后，客户经理应每周跟进该商机进展并进行周报填写，需要结束的商机及时结束。

集团客户信息化项目应结合集团客户的需求和年度信息化发展重点，依托自有以及合作伙伴的资源，通过客户拜访、需求调研、主动推荐等方式，主动了解集团客户当前的行业信息化现状、问题、规划、动向，通过商机挖掘、商机识别、跟踪引导及推进转化、商机评估等商机管理流程，将商机转换成现实需求，最终形成项目需求。

项目需求确定后，项目申报单位组织对项目可行性进行论证，并形成项目建议书（附件一）。

第四章 立项管理和项目评估

对于一般项目，立项申请单位按照本办法规定的评估办法（附件二）自行评估和审批。立项申请单位在与集团客户签署业务使用协议的同时，与合作伙伴签署项目合作协议。（一般、专项项目，电子流，附件）

对于专项项目，立项申请单位应以正式公文方式上报xx分公司（含项目建议书)进行审批，立项申请单位不允许在未得到xx分公司项目批复前自行组织采购及与集团客户签订合作协议。

立项申请应至少包括以下内容：1、项目名称；2、项目背景；3、项目需求；4、投入可行性分析等内容。同时，还需要按照每个项目区分设备费用、集成服务费用和施工费用， 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 该集团其他在用产品账户中。

办理手续：1.合同到期情况，集团单位提供加盖公章的集团客户业务注销受理单进行注销；2.合同期内集团单位提出终止集团业务的，集团单位提供加盖单位公章的集团客户业务注销受理单，集团客户介绍信及经办人有效证件复印件进行注销；3.对于提出注销申请且账户中尚有预缴余额的，除提供全套销户办理手续外，由集团客户提供加盖公章的转费申请表经客户经理主管领导审批后，进行注销。

办理渠道：1.集团产品销户：客户经理工号、2.转费：营业员支撑工号

受理流程见附件八。

第十章 附 则

本试行管理办法的解释权归xx分公司。

本办法适用于中国移动通信***，自下发之日起执行。

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