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我们曾经讲过一本书叫作《哈***最受欢迎的领导课》，那本书里对我改变最大也是印象最深刻的地方在于，一个管理者在工作过程当中一定要注意关键要务。所以关键要务是每***阶段性推进工作的最重要的标志。

但是为什么***干了很长时间还是在不断地原地打转？因为对于关键要务的推进没有好的方法，所以今天我们给大家介绍这本叫作《OKR工作法》。

这本书吸引我的另外一个地方是在于它所要挑战的或者说去颠覆的是我们过去大家习以为常的KPI方法。

我相信所有在职场当中的人听到KPI这三个字的时候，都会惊起一身冷汗。大家对它都是又恨又怕。KPI指标是从上到下的，每年每***在推进自己今年的KPI的时候，都会跟下级产生更多的博弈，不停地讨价还价。下级拿到了KPI以后，有一个最大的弊端是什么？他会算账，他会说我怎么样能够恰到好处地完成KPI， 但是不会把明年更多的完成的潜力释放出来。

所以每***都最多能够达成KPI而已，但是没法创造更多的惊喜。而且所有人被KPI压迫得喘不上气，非常累。

那么OKR是什么意思？三个字母 O是Objectives，Key Results。Objectives and Key Results就是目标与关键结果。

OKR的工作法是英特尔最早发明的，发明了之后现在包括谷歌和领英等在内的硅谷大***都在使用OKR方法。

我读完这本书之后，就迫不及待地推荐给了我认识的所有创业者和CEO们。我觉得这本书一定会颠覆大量的企业的管理方式，它的特征是从上到下与自下而上相结合来提高整个团队的生产动力，就是整个团队都为了OKR在不断地努力。

那么，这里有一个特别好的比喻，就是为什么***在发展的过程当中总是会停滞，或者总是会在原地打转？

有一个古希腊的故事叫作阿塔兰特。阿塔兰特是一个长得很漂亮的姑娘，跑步也特别快，特别喜欢跑步。她的爸爸要把她嫁出去，说你应该嫁人了。阿塔兰特说，我不能嫁给比我跑得还慢的人，所以她爸爸说，那好，我们组织一个全国的跑步比赛，让所有人都来跑步，你嫁给跑第一名的男人。

阿塔兰特说我也得参赛，然后他们就一块儿跑，结果她跑得特别快，其他男孩都被她甩在了后边，这时候只有一个叫作希波墨涅斯的男孩跟她并驾齐驱。这个希波墨涅斯一边跑一边在地上丢金苹果，他带了几个小小的金苹果丢在地上。这个阿塔兰特一看到金苹果就弯腰去捡，然后跑了一会又追上了，希波墨涅斯又丢一个金苹果，她又弯腰去捡。一路上丢了三个金苹果，阿塔兰特就一直捡。最后希波墨涅斯赢得了比赛，娶了阿塔兰特回家。

这个故事告诉我们什么？叫将军赶路不追小兔。当你在不断地推进***目标的时候，不要被地上的一个小小的金苹果所诱惑，否则这时候你的速度就会像阿塔兰特一样慢下来。

那么这本书最棒的地方就在于它从一开始就给我们讲了一个创业的故事，把我们带入到了一个新创***情境当中去。

有一个叫作汉娜的女孩和她的搭档杰克联合创立的***叫作TeaBee。TeaBee是干什么的呢？这两个人都特别喜欢喝茶，他们觉得这个世界上有一个痛点就是大量的餐厅给客户提供的都是非常糟糕的茶叶。后来汉娜和杰克认为，好的茶叶也没有那么贵，也就是说，他们从茶农手里收过来给到餐厅的茶叶能够保证这个茶非常有机而且口感非常好。因为他们都是喝茶的发烧友，减少了特别多的渠道，所以还能保证茶叶价格很低。因此他们决定建立一家能够帮助茶农赚***，从茶农那里收来了茶叶，然后直接提供给餐厅，这个理想很好。

我们说创业都是要从一个伟大的梦想出发的，他们的梦想很好，要帮助所有的餐厅给客户提供更好的茶，同时帮助所有的茶农能够把茶叶卖出一个好的价钱来。

于是TeaBee***就开张了，结果开张了以后你就会发现这个事情远没有他们想象的那么简单。因为大量的餐厅会说，我们需要稳定的供应，你们能够给我提供稳定的供应吗？如果你是一***，不能够提供稳定的供应的话，那么我们更希望跟中间商合作。汉娜***可以有灵活性，我们可以跟一些中间商合作，通过他们把我们更好的茶叶卖给餐厅。

杰克说不对，这样跟我们的目标产生了违背。因为我们的目标就是要替代这些中间商，把茶农的茶直接卖给餐厅。但是汉娜说直接卖餐厅卖不了。

于是他们在策略上发生了特别多的矛盾，经常吵架，这才是第一个矛盾。然后紧接着你会发现，公司里边有大量的事需要做，比如就连每天的销售登记这么一个事都非常头疼。因为他们没有建立完善的系统，所以所有的销售、入库、出库等等这些细节——我相信***的人都会有这样的感受——都得有专人人肉去把它记下来。所以汉娜说，杰克你作为懂技术的人，你应该给咱们做一套系统。杰克说，好，我给你做系统。

杰克正在做着系统，突然那边又开始有茶叶的各种展览会，相当于咱们中国的糖酒会之类的这些路演活动。杰克特别喜欢去参加路演，他觉得每参加一次路演就能够带来不少的小客户，同时能把自己的观点表达得更好，所以他拿了更多的时间去做路演。汉娜发现他去做路演，系统却没有跟进，然后就不断地抓狂。后来就天天有大量的争吵，整个团队被他们俩搞得已经快要分裂了，因为有的人支持汉娜，有的人支持杰克。公司的业务没有长足的进步，一两个有效的销售都是来自于中间商，所以这时候他们面临着一个问题——还要不要继***干下去。

***在初创的时候，一定会遇到各种各样的麻烦事。很多人都是在原地打转，原因就是有特别多不同的想法和矛盾，有很多想法看似都是机会，你不抓住的话有点可惜；但如果抓住的话，你之前想要做的那件事又忘了。

好在他们有一个创业导师，叫作吉姆，是他们的天使投资人，给他们投了第一笔钱。于是，吉姆就约他们在硅谷的一家咖啡馆见面 ，他在这儿辅导各种各样的投资的项目。汉娜和杰克去了以后开始大倒苦水，讲自己是非常痛苦的。吉姆之后说了一句话：“注意，我是你们的投资人，我不是你们的妈妈，所以所有的事还需要你们来解决。”

吉姆在咖啡馆里边给他们介绍了一种新的工作方法，叫作OKR。你需要用目标和关键结果这样的方法去管理你的团队。他大致地介绍了一下OKR的方法，意思就是说你们需要制定一个OKR。我们这一个季度所要达成的最主要的目标，整个团队都focus（集中注意力）在这个目标上，大家共同来推进，每周可以回顾一下。

两个创业者被投资人这么一讲，觉得有点信心了，回家就开始实践，结果实践了大概有一两个星期，发现还是一团糟，为什么呢？

因为虽然有一个关键结果写在黑板上，虽然大家之前为这个事开了一个会议，但问题是达成关键指标的过程中依然有那么多的诱惑。比如杰克就有特别多的杂事要去做，而且特别反对汉娜去跟中间商交流合作。他觉得这样还是跟他们的价值观有违背的。于是整个团队发现OKR没有什么用，这就是作者会讲故事的地方，一定让它有起有落。

结果杰克和汉娜第二次去见吉姆的时候，他们觉得可能要跟吉姆摊牌了，搞不***真的做不下去了，或者是不是应该让两个人当中的有一个人***结果这一次吉姆带着一个人来，这个人叫作拉斐尔。

这拉斐尔是一个典型的硅谷技术男的样子，穿着T恤衫、拖鞋，坐在那儿喝咖啡。拉斐尔刚刚从一家成***里边退出，因为他的技术，拉斐尔获得了第一桶金赚钱了，然后他现在正在寻找下一个有前***。他们聊了一下，拉斐尔觉得他们这个想法很有意思，***应该可以做得大，为什么推进得不好？他们解释说OKR也用过了，但是效果不好。

拉斐尔说等一下，说我在之***用OKR都觉得很好用，怎么会不好用，你跟我讲讲你怎么用。汉娜和杰克就给拉斐尔讲了一下自己的OKR的使用方法。拉斐尔笑了，说你这根本不对，你完全没有搞清楚OKR应该怎么用。那接下来就是拉斐尔要给两个创业者讲讲OKR究竟应该怎么用。

他在第一次诊断当中，至少找出了两个非常重要的错误。第一个就是杰克和汉娜两个人为自己的OKR设定了五个目标，因为创业者心很急，他们觉得这五件事都是当务之急，于是列出了五个非常重要的目标。拉斐尔说这是完全不可能的，你一个季度之内很难实现五个这么大的目标，所以这样的目标会使得整个团队涣散。

第二个就是他们开会特别随意，完全没有按照OKR所应有的开会的方式来开，而只是随便地在一起说一说目标推进得怎么样，然后就结束了，其实没有改变过去由汉娜向下推进的这么一个自上而下的推进体系。

那接下来拉菲尔就从桌子上拿了一张餐巾纸，在餐巾纸上画了一个十字象限，这部分特别有意思。制定一个OKR的时候，一定要画一个十字象限，在这个十字象限的右上角也就是第一象限里边，他写的是目标，目标只能有一个，一个季度的时间里边能够有一个大的目标实现就够了。比如说在TeaBee***，他们的目标写的是向餐厅供应商证明，我们所提供的优质茶叶的价值，这就是第一个大的目标。仅仅写这个目标不够，在这个目标的下边，你要写出三个关键结果，为什么呢？因为你要衡量你这个目标是不是做到了，我们要拿结果来说话。

所以关键结果一是客户重复订购率达到85%。关键结果二是20%的重复订购客户能够自助完成重复订购，就是他们特别希望这个系统是自动运行的，而不是每一个订单都需要人盯着。关键结果三是完成25万美元的交易额。你看这是我们常见的销售额订单的比率、重复订购率、还有自动的重复订购率，就这三个关键的结果放在下边。

接下来，他在每一个关键结果后边写了一个括号，说要评估一下现在完成这个目标的可能性，这个他们建议从十分之五开始，就是每一个关键结果的设定最好都从50%开始，原因就是这个结果一定要让你觉得内心当中，应该能完成，但是有点惴惴不安，这才是一个好结果。如果这个结果你一看说0%，那就肯定不对，或者是结果80％、90％。不对，它没有挑战性，所以这个好的关键结果的指标应该从十分之五开始。每一个关键结果背后写一个十分之五，接下去在每周讨论目标推进的时候，这个数字是要变的。就是我们要去评估我们这一周过了以后，我们距离这个目标到底是近了还是远了，是变成了十分之三，还是变成了十分之八。

所以这是右上角，右上角是目标以及它的关键结果。好了，先把它写下来，这一个季度里边能够有这么一个大的目标的推进，那就已经相当了不起了。然后汉娜和杰克说不对，说我们每天的工作绝不简简单单地围绕这一件事，比***里边有人要辞职，有部门里边两个人吵架了，这些事难道不需要管吗？这些团队的氛围变得很糟糕的这些事，你不管它不可能啊。

拉斐尔说不要紧，你看右下角，右下角这个方框写什么呢？写***的状态指标，***里边的哪些东西是和推进这个关键任务有关的，你比如说客户满意度，客户满意度算不算是一个状态呢？这是一个状态，所以把客户满意度写在这儿。然后团队的氛围、系统的流畅性，这些东西都是我们做工作的一个基础环境和软件，这个基础环境和软件你平常不可能不做，但是它绝对不是我们的关键目标。它是我们实现关键目标的途径和办法，这也是我们的工作，所以把它写在右下角。

写在右下角以后怎么办？用不同的颜色来标记它的状况，用红色黄色和绿色来标志我们这个系统的状况。如果客户满意度不好，那么就可能是红色，如果很好，那就是绿色，如果团队的氛围大家觉得不好就是红色，如果觉得好就是绿色。这个部分需要让我们所有的这些参与者都能够共同讨论这件事情，这是在右下角的状态指标。

接下来，你要想实现右上角那么多的目标，你必须得有相关的举措，所以在左上角有一个本周的计划。本周的计划里边要清晰地列出Priority（优先级）1、Priority2。特别有意思的是Priority1代表这周必须要做的事，凡是写成Priority1的，就是这周一定要做的事；Priority2是可以做的事，但是万一时间来不及，我宁肯不做，也要完成Priority1。没有Priority3，就是再不重要的事就不要做了，一定要取舍才能赢。所以本周计划里只有P1和P2级别，这就是具体推进OKR的具体步骤和方法。

比如说像TeaBee这***，它的Priority1 就是和TLM Foods公司签订合约，这是非常具体的动作，我得能够跟一个经销商签订合约。第二个，要完成订单系统的需求文档。第三，三个销售候选人的面试，你得招人。第四个，是完成客服的岗位描述，你看这就是具体的工作。把这个具体的工作写在左上角，这是你一项一项在这一周之内都要去完成的事情。

最后一个象限写什么？在左下角是未来一个月，我们要跟进的一些具体的行动，比如说像TeaBee公司，他们会写到提升客户的重复订购率、优化订单系统、餐厅供应商的售茶指标，还有招聘售前人员，这是在一个月里边，让这个系统不断跟进的一些具体的举措。

所以把这四个象限定出来了以后，这个OKR才算有模有样。然后每周五的时候，拉斐尔说每周五一定要开一个啤酒派对，***就算再没钱，哪怕大家伙凑钱也需要有一个庆祝的氛围，买一点零食、啤酒、饮料，然后把大家叫到一起，大家一块儿来讨论这一周的进步。汉娜和杰克觉得说，这个会不会太华而不实，我们整天都忙成那样，竟然还需要有一个啤酒派对来庆祝？（这一句合并到上一自然段）拉斐尔说你注意，这是非常重要的一个环节。

接下去他***里边开始实施OKR工作法。实施的时候人们就发现在一开始讨论***的OKR目标的时候，有很多人的态度是你们说是多少咱们就做多少就行了。汉娜说不对，这个是跟你们有关的，要根据你们每一个部门的要求把它提报上来我们大家一块儿讨论我们要实现什么目标。然后团队成员你一言我一语地讲出自己心中的顾虑，每一个部门现在正在面临的最大的困难是什么，然后把这些东西集合在一起。大家发现说，的确是，目前的这个OKR是正确的，然后大家要去努力地做这件事情。

在谈到团队氛围的时候，有人说咱们团队现在应该是黄色。因为其实都已经有人要离职了，都已开.经始吵架了，开始闹各种各样的政治斗争了。汉娜说我觉得黄色可能不行，咱们可能得是红色，然后大家就笑。

当我们去公开地讨论这个团队的氛围的时候，你会发现这个氛围突然就变好了。因为我们在过去经常会有一种感觉，就是没有人会去讨论那个房间里的大象，大家明明知道在这儿工作是不愉快的，是有很多问题的，但是大家回避。但当我们开始量化评估我们的团队氛围的时候，每个人可以轻松地去面对它，它是一件可以讨论的事，然后就可以顺利地制定这一周的工作计划和这个月的跟进计划。

接下来到了这一周结束的时候。开啤酒派对的时候，大家发现说这一天真的非常重要，为什么？因为以往我们每周开周例会的时候，在回顾目标这个环节，基本上都是管理者自己说。汉娜在上面巴拉巴拉讲，讲完以后表达自己的忧虑，然后不断地暗示或者提醒别人，团队的氛围是非常糟糕的。然后在这时候大家打开了啤酒，坐在那儿吃零食，这时候说客服部门讲讲看。客服部门的人以前从来就没有在大家面前大声说过话，然后这时候他要去讲，我们最近做了什么样的东西跟OKR是相关的，我们推进的地方在哪儿，我们现在遇到的困惑是什么。

最重要的是那些技术男平常不跟别人说话，完全宅在一个小房间里边，编程的这些人开始和大家交流我们最近在程序上有什么进步。你知道***里边的人，对于技术部门都觉得特别神秘，就是他们的语言我也听不懂，也不知道他们在干什么，所以很怀疑他们是不是躲在那个电脑后边在打游戏。然后他们就讲我们做了哪些改进，这个程序什么时候能够上线，上线以后的效果是什么，需要大家帮助我反馈的是什么。

通过这样的发言，每一个人都感受到了其他人在这个团队当中的贡献以及所有人都在朝着OKR的目标迈进的这种感觉。这时候管理者再做一个最后的总结，这就是整个团队氛围改善的一个非常重要的分界线，所以周五的啤酒派对，再***都不能省掉，一定要让所有人参与进来。

***特别大，像英特尔、谷歌这***，这个会议可以分部门开，管理层开管理层的会议，可能各个部门的老大们在一起要去做这样的事情，接下去每一个部门的老大回到他们的部门里边去，也可以跟他们开他们的OKR，甚至到最后OKR可以细化到每一个人。所以它的基本制定的逻辑是***管理层来制定OKR指标，然后从管理层分解到部门，从部门分解到每一个个人，当然不强求每一个个人都要有，但你最起码得知道你的部门的OKR到底是什么。

通过汉娜和杰克的这个故事，让我们大致地了解了OKR是怎么运作的。那么接下来我们来看看设定一个OKR的过程。首先，什么是一个好的OKR指标？我把它简单地总结成两点，就是既要给你带来激情，又要给你带来一些担心。OKR的指标如果太低，那你会觉得没有热情也没有担心；但是如果过高，你会觉得只剩下了担心，没有了激情。我们中国人话讲叫跳一跳够得着的目标，而且是全员认可的，这是一个好的OKR的一个特点。

接下来步骤，制定OKR一定***的使命开始的，就像杰克和汉娜他们的目标是为了把更好的茶叶带给更多的餐厅，让更多的茶农能够获得更大的收益，用这个使命统一起来的一群人才可以在一起讨论OKR的指标，接下来***到部门到个人的节奏。

第三个就是目标一定要聚焦。这本书里边给大家讲说很多企业喜欢设定三到五个目标，不切实际。最有效的这一个季度就一个目标，公司的目标可能是一个大目标，部门的目标是一个小目标，总之就是一个目标。一个季度能够把一件事推进清楚就很好了。

第四个叫作自下而上和自上而下的结合，就是这个目标绝对不是老板自己定下来发个文件下去就完了，而是要求全员参与来讨论，待会儿我们会来讲这个OKR生成的讨论会应该怎么开。每一个这样的目标一定要有一个或者多个关键结果，即只有关键结果才能够让这个目标变得可衡量。

这里边几个原则：第一个原则是目标一定要鼓舞人心，比如说这里边有一个非常重要的提示，什么是好的目标，什么是差的目标，比如说销售额提升30%，用户增加一倍，某一个系列产品收入增加到500万美元，这是好的目标还是差的目标呢？答案是差的目标。

看起来这有数字非常清晰，很商业化，但问题是没有人会为了数字而兴奋，没有人会为了数字而去奉献、去打拼，因为这个东西并不激励人心。目标一定要能够激励人心，什么样的目标激励人心呢？可能是一句话，比如说拿下南湾地区的咖啡直销零售市场，推出一个很棒的最小化可行性产品mvp，改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯或者完成一轮漂亮的A轮融资。这种目标听起来没有数字，没有时间，好像不符合我们过去所讲的smart原则。

但你会发现当我们把目标描述成一个符合smart原则，有时间、数字的这么一套体系的时候，它慢慢地就变得没有鼓舞人心的感觉了。所以OKR里边的objectives 就是我们的那个目标，一定要能够鼓舞人心，让团队能够认同。

大家是在打一个有人性色彩的仗，而不是一个简单的数字，那看起来刚刚我们所讲的那几个不太好的目标是什么呢？那个东西是关键结果。也就是说我要想衡量我是不是拿下了湾区的咖啡的销售，那我有这么几个指标，第一第二第三，你会发现把这个符合smart原则的目标变成了关键结果以后，我们的内心的力量变得不一样了，所以一定要找到一个能够带动大家鼓舞人心的这一个季度的目标，这是第一个原则。

第二个就是要有时间周期，这个时间周期体现在本周的这些计划、这个月的跟进计划当中以及我们那个总的关键指标里边。

第三个就是非常重要，每一个任务都有独立团队负责，就是我们最怕把一个关键指标定出来了以后发现所有人都要为它负责，但是好像还是老大一个人 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 司在不断地成长，自己也在跟着不断地进步。但如果每次都变成老板从上到下地骂他们，不断地指责他们，说***要完蛋了，现在多危险，整天说所有人都不上心，那我相信很多人对于工作都会逐渐地失去信心。

因为这本书整个是从汉娜和杰克这么一个小小的创业团队开始的，所以可能会给大家造成一种感觉说OKR是不是只适合***？但你别忘了谷歌和英特尔这样的巨头已经是巨无霸了，他们依然在用OKR的方法，所以OKR不仅仅适合于***，它也同样适***。

我觉得这是一本革命性的书，虽然它很简单，用故事的方法写了这么一个简单的工具，但你知道好的工具就是简单的。那它的丰富和复杂的地方是在于应用，如果***开始应用它，才会产生各种各样的变化，所以我觉得这可能会是一本引发风暴的书籍。

我希望它能够真的改善大大小小的团队的工作氛围，让大家从KPI的压迫当中转换到OKR的激情当中。创业是需要激情的，因为创业真的是我们在改变这个世界的过程，人是为了意义而活着的，所以希望大家能够给到我们的团队更多的意义和不断进步的方法和感觉，这就是OKR的目标所在。

希望大家都能够通过这本书受益，谢谢大家，我们下周再见！

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