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团队管理方法的四个逻辑

过去五年我们发展得很快，总体而言是比较幸运的，但比起那些起步早的同行，我们还是很年轻的。有人说年轻也是资本，那要看你怎么用。经济学里有“后发优势”一说，我们要实现后来居上，还要用更开放的心态去接纳和创造一些新的东西。在向“精耕细作”和“规划驱动型组织”转型升级的过程中，面临外部环境的不确定性，在公司内部的组织机制建设和管理等问题上，我们还有很多改善提升的空间。发展是硬道理，在我们的团队管理上，也要遵循一定的逻辑。

一、组织平台化的逻辑

互联网时代的到来，一个很大的变化是企业的组织形态和边界变化了。古代打一场战争是大规模的战场刺刀见红，到后来派遣一支身怀绝技的“特种部队”就能搞定，再到现在应用先进科技军事手段，你还没看到对手就已经game over了，这是技术发展带来的组织变革。传统的科层制模式在过去适用，在今天却有些低效和僵化，***缺少机动性。

未来的组织是什么样的呢？我认为是像海尔、韩都衣舍那样的管理模式——以平台化的模式运作。作为快运物流互联网络创业平台，安能也是一个平台生态型组织。网点创业合伙人带领着各自的团队，在这个平台某某成为了一个努力赚钱的“创客”，今天大家也看到了这种模式的生命力。我一直强调在内部管理上也要有平台化思维，要逐步去中心化。员工要围绕平台创客化，从原来的低激励、层级化的“要我干”转变到高某某、平台化的“我要干”。“我要干”就是人人当老板，几个人就可以组成一个作战效率非常高的团队。

那么，在这样的平台某某，人员怎么配置呢？最好还是“123”原则，“用一个人，给两个人的薪水，干三个人的活。”在一个团队的人员配置上，不要求全责备，覆盖重要的职能部分就可以，但对这个人的素质能力要求要很高，我们宁愿工资高点，奖励高点，给员工开放的平台和公平的机会，他就会愿意干，这样员工的潜力充分激发出来，大家都开心，这样的结果就是我们的战斗效率会更高，大家忙着干活，人际关系也会变简单了。

二、结构扁平化的逻辑

下面在干活，上面做平台，对管理而言就是一 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 员工能充分发挥自我的创新意识和主观能动性。管理者，一定要给予下属充分的信任，以身作则成为信任文化实践的榜样。

在选人的时候，我们选素质较高的。给员工做培训的时候，一定要注意做细，要手把手的教，各种操作手册一定要写详细，以“傻瓜式管理”思维做培训，让人一看就懂一听就会，可执行，简单易某某。要善于总结一些很细的东西，搬一件货、开一次叉车，一个小的流程。你觉得没有什么科技含量，但只要你认真总结，可能会有几十条经验。现在总结到位了，一旦你做成功了，安能就属你做得最好。

四、文化引领化的逻辑

企业成功还是失败，都看它有一个什么样的文化。企业文化是安能最重要的东西，核心目标就是让所有安能员工及创业合伙人共同维护好建设好安能这个品牌。刚创业那两年我们人少，管人基本靠吼，吼一嗓子大家都干劲十足，现在人多了，再靠喊就不管用了。除了有好的机制，更重要的是要有好的文化，要靠文化来引领我们的发展，持续激发人的激情、持续凝聚团队的力量，靠的还是企业文化。

在安能这个团队里，员工来自五湖四海。既有老员工，又有新员工，既有创业元老，又有职业经理人，创业合伙人的从业背景也都不一样。不同的人文环境、教育环境、从业环境使每个人的心理习惯和行为方式都不一样，应该说，每个人身上都多少注入了不同的文化基因。我们要注重实现文化的融合，以统一的价值观为引领，在不同文化的交叉互补中不断丰富和提升安能的核心文化，使大家形成一致的事业目标和信念，共同融入和建设安能的文化。

坚持什么样的价值观，是我们判断员工是否符合安能发展的首要条件。我们坚持的一个公式是“文化>能力”，你再有能力，却不认安.同能的文化，那你就不是我们需要的人。安能过去五年的发展，实际上是围绕“颠覆、引领、共生”的经营理念开始起步的，下一个五年，我们要继续打造我们的信任文化、复盘文化、“以客户为中心”的文化。安能今天的成功不是一个人的奋斗故事，而是全体安能员工及创业合伙人长期身体力行安能文化的奋斗故事。各级管理者在岗位上要起到模范带头作用，用文化的力量引领发展，让安能的事业生生不息。

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