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团队管理方法的四个逻辑

过去五年我们发展得很快，总体而言是比较幸运的，但比起那些起步早的同行，我们还是很年轻的。有人说年轻也是资本，那要看你怎么用。经济学里有“后发优势”一说，我们要实现后来居上，还要用更开放的心态去接纳和创造一些新的东西。在向“精耕细作”和“规划驱动型组织”转型升级的过程中，面临外部环境的不确定性，在公司内部的组织机制建设和管理等问题上，我们还有很多改善提升的空间。发展是硬道理，在我们的团队管理上，也要遵循一定的逻辑。

一、组织平台化的逻辑

互联网时代的到来，一个很大的变化是企业的组织形态和边界变化了。古代打一场战争是大规模的战场刺刀见红，到后来派遣一支身怀绝技的“特种部队”就能搞定，再到现在应用先进科技军事手段，你还没看到对手就已经game over了，这是技术发展带来的组织变革。传统的科层制模式在过去适用，在今天却有些低效和僵化，***缺少机动性。

未来的组织是什么样的呢？我认为是像海尔、韩都衣舍那样的管理模式——以平台化的模式运作。作为快运物流互联网络创业平台，安能也是一个平台生态型组织。网点创业合伙人带领着各自的团队，在这个平台上成为了一个努力赚钱的“创客”，今天大家也看到了这种模式的生命力。我一直强调在内部管理上也要有平台化思维，要逐步去中心化。员工要围绕平台创客化，从原来的低激励、层级化的“要我干”转变到高某某、平台化的“我要干”。“我要干”就是人人当老板，几个人就可以组成一个作战效率非常高的团队。

那么，在这样的平台上，人员怎么配置呢？最好还是“123”原则，“用一个人，给两个人的薪水，干三个人的活。”在一个团队的人员配置上，不要求全责备，覆盖重要的职能部分就可以，但对这个人的素质能力要求要很高，我们宁愿工资高点，奖励高点，给员工开放的平台和公平的机会，他就会愿意干，这样员工的潜力充分激发出来，大家都开心，这样的结果就是我们的战斗效率会更高，大家忙着干活，人际关系也会变简单了。

二、结构扁平化的逻辑

下面在干活，上面做平台，对管理而言就是一个扁平化的组织。扁平化就是建立一个强大的平台，过去我们为什么快，因为平台的高效，层级少，指令下达迅速，执行快。现在我们规模大了，1万多人了，6000多个创业合伙人，就更要精简高效围绕平台做减法，做扁平化组织，要去科层制、去官僚制，避免臃肿的组织管理架构出现，形成一条最短的指挥链。这是快速适应市场变化的需要，这段时间我们的组织变革也是趋向扁平化。

扁平化还有一个好处就是，信息的共享性增强了。在安能这个平台上，数据、信息和智慧等都是共享的，没有信息孤岛存在。每个团队和个人做的事情都可以放到平台上，其他部门都可以拿来研究、使用，不需要做重复的浪费成本的事情，这样可在更短的时间内提高各个部门的效率，部门之间也会享受到交叉带来的红利。

在扁平化的组织中，强大的平台考验你的创新能力。对于管理层而言，要么你自己有创新的能力，要么你提供机会，让下属提出创新并组织资源去实施创新，要不然你很可能会被淘汰掉。我相信未来一定是年轻人的天下，对于年轻、有真才实学的人才我们一个都不能舍去，要大胆地启用年轻人，给年轻人足够的创新空间，保持他强大的生命力，不要怕犯错误，我们要宽容失败，犯了错，才能进一步成长。

三、管理简单化的逻辑

最简单的往往是最有效的。武林高手总是一招制敌，击中要害，XX神医总是一针见血，药到病除。过去，安能发展很大程度上也得益于管理简单化。我经常说的“天下XX，唯快不破”，说的就是要用速度解决发展中的一切问题。公司规模变大了，规章制度也多了，但企业管理有多牛 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 ，在不同文化的交叉互补中不断丰富和提升安能的核心文化，使大家形成一致的事业目标和信念，共同融入和建设安能的文化。

坚持什么样的价值观，是我们判断员工是否符合安能发展的首要条件。我们坚持的一个公式是“文化>能力”，你再有能力，却不认安.同能的文化，那你就不是我们需要的人。安能过去五年的发展，实际上是围绕“颠覆、引领、共生”的经营理念开始起步的，下一个五年，我们要继续打造我们的信任文化、复盘文化、“以客户为中心”的文化。安能今天的成功不是一个人的奋斗故事，而是全体安能员工及创业合伙人长期身体力行安能文化的奋斗故事。各级管理者在岗位上要起到模范带头作用，用文化的力量引领发展，让安能的事业生生不息。

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