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战略管理从根本上来说是为了实现企业的可持续发展，是企业管理的核心，而战略地图就是描述战略的动态可视化工具。

战略的成功执行需要三个要素∶ "突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略"。平衡计分卡包括四个层面∶财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面，它作为一个管理系统被用做核心系统来完成以下重要的管理过程∶对企业的使命和战略给阐明和实施、传播战略目标和衡量（评估）方法、把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来、把战略方向与制定计划、确定目标联系起来、加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习。

平衡计分卡是对财务衡量考核模式的渐进式改革

平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果，这种严格控制方法对工业化时***组织的成功至关重要;平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合。

平衡计分卡找到了衡量无形资产的方法

现代企业创造价值的最主要基础已是"无形资产"，对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）?缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程。

建立平衡计分卡系统就是建立新衡量（评估）指标体系的过程

传统的财务的衡量是一种滞后指标衡量，显示的是因过去的行动获致的结果;平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 "绩效驱动因素"，创建出相对于财务成果而言的所谓"领先引导指标" 它包含的未来"绩效的驱动因素" 与"领先引导指标"，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次。

但平衡计分卡只是一个框架，也可以说给出了一些关键绩效指标（KPI）的框架，用它来指导战略明显不足，缺乏直接可操作的细节，而战略地图恰恰弥补了这种不足，既说明战略的时间动态性，又指出了改善战略的清晰性和重点。

财务层面∶长短期对立力量的战略平衡

财务业绩指标表明了企业战略，包括战略的实施和执行是否对赢余改善有所贡献。财务目标典型地与赢利性相关，如经营收入和投资报酬率。财务战略简单而又明确，企业可以通过下列方式赚到更多的钱∶①）增加销售;②）减少开支。任何项目，包括亲近客户、六西格玛质量、知识管理、分裂技术和适时制，只有它们能带来销售增加和开支减少时，才能为企业创造更多的价值。因此，企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善∶ 收入增长和生产率。

通过加深与现有客户的关系，企业能够创造赢利性收入增长。这能使它们销售更多的现有产品或服务，或者额外的产品和服务。例如，银行试图使它们的经常账户客户也使用本行发行的信用卡，并从本行借款购房或买车。

通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。例如亚***除了销售书籍外还销售CD和电子设备;企业也可以向新的细分客户销售产品来扩大收入;企业可以向新的市场销售来扩大收入，例如从国内销售扩展到国际销售。

生产率改进是财务战略的另一个维度，它也可以通过两种方式发生。首先，企业通过降低直接和间接成本来消减成本。这样的成本降低方式使企业/生产同样数量的产品却消耗更少的人力、物力、能源和供给。其次，通过更有效地利用他们的财务和实物资产，企业可以减少支持既定业务量水平所必需的营运和固定资本。例如，通过适时制方法，企业可以用更少的存货来支持既定的业务量水平。通过减少计划外的设备停工时间，企业可以在不增加厂房和设备收入的情况下生产更多的产品。

当企业在增长和生产率这对 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 地图能使管理者查明战略所需的特殊人力、信息和组织资本。

平衡计分卡∶ 化战略为行动的指标、目标值和行动方案

战略地图描述了战略的逻辑性，清楚地显示了创造价值的关键内部流程目标以及支持关键流程所需的无形资产。平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值。但是目标和目标值并不会只是因为它们被确定而得以实现; 企业必须推出一套行动计划，这套行动计划能使所有指标的目标值得以实现。企业必须为每个行动计划提供稀有的资源——人力、资金和能力。我们将这些行动计划称之为战略行动方案。对于平衡计分卡的每个指标，管理者必须确定实现其目标值的行动方案。行动方案创造了结果。因此，通过执行行动方案，战略执行得以管理。

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