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企业创新能力成熟度(ICMMTM)评估表

评级

I级(不规范)

II级(有规范)

III级(有效)

IV级(高效)



1. 创新战略

管理( )

无明确的新产品开发目标

无明确的新产品开发重点和方向，“拍脑袋”项目普遍存在

缺乏产品线概念，无明确的产品线规划战略规划

产品缺乏差异化，同质化竞争激烈，主要靠价格战进行竞争

研发投入人为被动响应型，缺乏计划性

有不清晰的新产品开发目标，未对新产品开发目标进行有效分解

有不清晰的新产品开发重点和方向，有一些“拍脑袋”项目进入开发流程

有产品线概念，对针对不同细分市场进行了大致划分

部分产品有些差异化，但差异化优势不明显，容易被模仿

比较注重研发投入，但计划性不够

有清晰的新产品开发目标，按照产品线进行目标分解

有清晰的新产品开发重点和方向，新产品基于创新战略进行选择，很少有“拍脑袋”项目

有清晰的产品线规划，给产品线有清晰的技术路线图

产品有明显的差异化优势，差异化不被模仿

基于创新战略进行创新资源规划和配置，不同类型的项目有明确的创新资源分配比例

定义多个维度的创新战略目标，对照创新战略目标进行持续改进

通过清晰的创新战略规划指导新产品项目的选择，所有项目的选择大都是基于战略的

产品线战略规划符合“上市一代，开发一代，储备一代”的原则，能够有计划地推陈出新

能定量地实现产品差异化，产品差异化很难被模仿，能带来高附加值

创新资源规划和配置具有前瞻性，创新能力***核心能力



2. 创新前端

管理( )　

新产品创意主要来源于个别领导

不能对新产品创意进行有效的完善、筛选和评审

基本上未进行系统的市场研究，新产品开发以模仿竞争对手产品为主

市场人员和技术人员沟通困难，技术人员很难真正了解市场要的是什么样的产品

认为技术基本可行，项目就进入开发阶段了

有专人负责搜集新产品创意，但新颖的创意很少

会对新产品创意进行筛选， 但缺乏有效的评审准则

主要通过销售人员做一些市场研究，但需求信息了解不系统、不完整

市场人员和技术人员会一起沟通客户需要什么样的产品，但沟通不够充分，技术人员对客户需求的理解不系统、不完整

主要对技术可行性进行一些分析，可行性分析报告不系统/不完整，难以作为项目决策评审的依据

有专人负责搜集和管理新产品创意，有一些突破性的新产品创意

能对新产品创意进行有效筛选

有专职或兼职的市场研究人 员，重要的新产品都进行比较 系统和完整的需求研究，能对 需求信息进行有效的分类与 整理，在开发过程中还持续了解和验证客户需求

掌握了有效的产品定义方法，能将客户需求转化为产品功能定义、市场人员与技术人员之间沟通充分

进行比较系统的市场、技术和财务进行可行性分析，可行性分析报告能作为项目决策评审的依据

掌握有效的突破性创意激发方法，新产品创意中突破性创意较多

掌握有效的概念开发方法， 能快速对新产品创意进行完善和筛选

由产品经理组织团队进行系统、完整的市场研究，通过深入洞察客户需求寻求产品差异化

掌握有效的产品定义方法，由市场人员与技术人员之间共同完成产品定义、定量地实现产品差异化

由产品经理组织跨职能团队 进行项目可行性分析，项目可行性分析报告的完整性和可信度 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 量的同时，能大大节省创新资源

项目管理赶工是持续培养项目管理人员，并给予项目团队成员及时的指导和帮助，根据项目绩效及时改进和优化项目管理方法

流程管理团队及***最佳实践做法融入创新流程，创新流程***的核心竞争力



5. 创新流程

管理( )

无规范的新产品开发流程，新产品开发活动管理混乱，效率低下

每个阶段要做什么事由经验丰富的前辈安排

项目无评审流程与评审准则，项目决策个人说了算

有基于ISO 9000等的流程，但流程的执行流于形式，很多人在实际工作中忘记了流程

大致规定了每个阶段的工作内容，但交付标准不清晰

由团队进行项目决策，但决策流程不规范，评审准则不科学

技术研发流程与新产品开发流程分开，新产品开发流程是基于跨职能团队的，是公司级的流程，大多数项目都能按照流程运行

明确规定了每个阶段的工作任务和交付件，每个阶段的工作任务有明确的说明指南，每个阶段的工作进度和质量基本符合预期

有明确的决策评审流程和决 策评审准则，项目决策分多次 进行，项目的风险能有效掌控

不同类型的项目适用于不同 复杂程度的流程，每类项目都有适用的流程，所有项目均按流程运行

有明确的流程绩效目标，流 程管理团队根据流程绩效目 标定期对流程进行审计，及 时修订和完善流程

不同类型项目及项目的不同 阶段由不同的决策评审团队 进行决策，在保证决策质量 的同时提高了决策效率

将流程进行了IT化，IT化 的流程***知识管理的 重要组成部分



6. 创新项目

管理

( )

无明确的项目目标定义

无明确的项目进度计划

项目负责人及项目团队成员未接受过有效的项目管理方法培训

项目过程缺乏监控

项目结果缺乏评估

定义了项目目标，但项目团 队***决策评审团队签 订书面的项目任务书

项目开始时制订了项目计 划，但项目启动后基本没有 按照项目计划实施项目负责人及项目团队成员接受过一些项目管理方法和工具培训，但很少有效应用到实际项目管理中

过程中设定了里程碑，但很 少在里程碑进行严格的节点 中检查

有项目结果验收，但未根据 项目结果对项目团队进行绩 效考核和激励

项目团***决策评审团队签订书面的项目任务书，项目团队基于项目任务书设定的项目目标开展项目工作

制订严密的项目计划，项目依据项目计划展开，定期修订和更新项目计划

组建明确任命的跨职能项目团队，项目经理和项目团队成员掌握了必要的项目管理方法

采取项目看板等可视化方法对项目进程进行监控，及时发现项目进度偏差并采取有效方法纠正偏差

由公司决策评审团队及逆行正式的项目评审，根据项目结果对项目团队进行绩效考核和激励

项目任务书制定得科学合 理，绝大部分项目能基于设 定的目标完成

双周滚动制定和更新项目计 划，每周检查项目进展，项 目实际进度与计划进度偏差 控制在10%以内

跨职能团队组织模式成为项目组织模式的常态，项目团队成员之间配合默契，不同类型的项目采用不同强度的跨职能团队组织模式

通过可视化项目看板同时监控多个项目的进展，及时在不同项目之间动态调整创新资源

通过规范的项目总结评审总结项目经验和教训，通过创新流程和制度的优化避免再犯同样的错误，通过经验的总结和分享缩短同类项目的开发周期





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