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企业创新能力成熟度(ICMMTM)评估表

评级

I级(不规范)

II级(有规范)

III级(有效)

IV级(高效)



1. 创新战略

管理( )

无明确的新产品开发目标

无明确的新产品开发重点和方向，“拍脑袋”项目普遍存在

缺乏产品线概念，无明确的产品线规划战略规划

产品缺乏差异化，同质化竞争激烈，主要靠价格战进行竞争

研发投入人为被动响应型，缺乏计划性

有不清晰的新产品开发目标，未对新产品开发目标进行有效分解

有不清晰的新产品开发重点和方向，有一些“拍脑袋”项目进入开发流程

有产品线概念，对针对不同细分市场进行了大致划分

部分产品有些差异化，但差异化优势不明显，容易被模仿

比较注重研发投入，但计划性不够

有清晰的新产品开发目标，按照产品线进行目标分解

有清晰的新产品开发重点和方向，新产品基于创新战略进行选择，很少有“拍脑袋”项目

有清晰的产品线规划，给产品线有清晰的技术路线图

产品有明显的差异化优势，差异化不被模仿

基于创新战略进行创新资源规划和配置，不同类型的项目有明确的创新资源分配比例

定义多个维度的创新战略目标，对照创新战略目标进行持续改进

通过清晰的创新战略规划指导新产品项目的选择，所有项目的选择大都是基于战略的

产品线战略规划符合“上市一代，开发一代，储备一代”的原则，能够有计划地推陈出新

能定量地实现产品差异化，产品差异化很难被模仿，能带来高附加值

创新资源规划和配置具有前瞻性，创新能力***核心能力



2. 创新前端

管理( )　

新产品创意主要来源于个别领导

不能对新产品创意进行有效的完善、筛选和评审

基本上未进行系统的市场研究，新产品开发以模仿竞争对手产品为主

市场人员和技术人员沟通困难，技术人员很难真正了解市场要的是什么样的产品

认为技术基本可行，项目就进入开发阶段了

有专人负责搜集新产品创意，但新颖的创意很少

会对新产品创意进行筛选， 但缺乏有效的评审准则

主要通过销售人员做一些市场研究，但需求信息了解不系统、不完整

市场人员和技术人员会一起沟通客户需要什么样的产品，但沟通不够充分，技术人员对客户需求的理解不系统、不完整

主要对技术可行性进行一些分析，可行性分析报告不系统/不完整，难以作为项目决策评审的依据

有专人负责搜集和管理新产品创意，有一些突破性的新产品创意

能对新产品创意进行有效筛选

有专职或兼职的市场研究人 员，重要的新产品都进行比较 系统和完整的需求研究，能对 需求信息进行有效的分类与 整理，在开发过程中还持续了解和验证客户需求

掌握了有效的产品定义方法，能将客户需求转化为产品功能定义、市场人员与技术人员之间沟通充分

进行比较系统的市场、技术和财务进行可行性分析，可行性分析报告能作为项目决策评审的依据

掌握有效的突破性创意激发方法，新产品创意中突破性创意较多

掌握有效的概念开发方法， 能快速对新产品创意进行完善和筛选

由产品经理组织团队进行系统、完整的市场研究，通过深入洞察客户需求寻求产品差异化

掌握有效的产品定义方法，由市场人员与技术人员之间共同完成产品定义、定量地实现产品差异化

由产品经理组织跨职能团队 进行项目可行性分析，项目可行性分析报告的完整性和可信度高，在新产品开发过程中还持续完善和修订项目可行性分析报告



3. 创新技术

管理( )　

无技术研发战略规划，新产品开发中临时寻找或开发相关技术

没有专门的技术研发流程，技术研发流程与新产品开发流程混为一谈，在新产品开发过程中解决重大技术问题

技术开发采用任务式管理，未成 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 并采取有效方法纠正偏差

由公司决策评审团队及逆行正式的项目评审，根据项目结果对项目团队进行绩效考核和激励

项目任务书制定得科学合 理，绝大部分项目能基于设 定的目标完成

双周滚动制定和更新项目计 划，每周检查项目进展，项 目实际进度与计划进度偏差 控制在10%以内

跨职能团队组织模式成为项目组织模式的常态，项目团队成员之间配合默契，不同类型的项目采用不同强度的跨职能团队组织模式

通过可视化项目看板同时监控多个项目的进展，及时在不同项目之间动态调整创新资源

通过规范的项目总结评审总结项目经验和教训，通过创新流程和制度的优化避免再犯同样的错误，通过经验的总结和分享缩短同类项目的开发周期





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