XX-人力三级教材-知识点汇总情况
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第一篇 人力资源规划
第一章 第一节 人力资源信息分析
人力资源规划要有：战略性、前瞻性、目标性。
人力资源信息：人力资源数量、员工类别、员工素质、年龄结构、职位结构。
人力资源信息的分析过程：审核阶段、分类汇总阶段、二次审核阶段、形成信息资料阶段、综合分析阶段。
人力资源信息：准确性、及时性、完整性。
人力资源信息分析方法：定量方法：统计分组法
定性方法：分析法、综合法
六、人力资源信息分析报告的撰写：主题要突出
论点和论据要一致
定性分析和定量分析相结合
分析推理要具有逻辑性
文字要简练，语言要通俗
第二节 人力资源需求预测
一、人力资源需求预测方法：
定性方法：德尔菲法、经验预测法、现状规划法、分合性预测法、描述法、标杆法
定量方法：回归分析法、趋势外推法、比率分析法、工作负荷预测法、劳动定额预测法、计 算机模拟预测法
人力资源想需求预测种类：现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源需求预测。
人力资源需求预测步骤：
1. 根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置；
2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务的资格要求；
3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，并修正统计结论；
4.该统计结论为现实人力资源需求预测；
5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量；
6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计；
7.该统计结论为未来人力资源需求预测；
8.对预测期内退休的人员进行统计；
9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；
10.将8、9统计和预测的结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求预测；
11.（现实人力资源需求预测+未来人力资源需求预测+未来流失人力资源需求预测）汇总=企业整体人力资源需求预测
第三节 人力资源供给预测
人力资源供给的影响因素
外部人力资源市场：社会生产规模的大小、国家的经济体制、经济结构状况、所有制结构、科学技术进步。
人力资源供给预测方法
企业内部人力资源供给预测：技能清单法、马尔可夫分析法、管理人员接替计划法；
人力资源供给预测是对将来能从内部和外部得到的员工的数量和质量进行预测：
分析企业的员工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等；
分析企业员工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势；
掌握企业员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性；
分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对员工供给的影响；
掌握企业员工的供给来源和渠道。
四、人力资源供给预测步骤：
进行人力资源盘点，了解企业员工的状况；
分析企业的职务调整政策和历史员工的调整数据，统计出员工调整的比例；
向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；
将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；
分析影响外部人力资源供给的地域性因素；
分析影响外部人力资源供给的全国性因素；
根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；
（企业内部人力资源供给预测+企业外部人力资源供给预测）汇总=企业人力资源供给预测。
人力资源供求平衡
人力资源供求平衡的影响因素：业务高速发展、人员流动、培训与开发、绩效管理。
人力资源供求关系：人力资源供求平衡、人力资源供大于求、人力资源供小于求。
企业人力资源供不应求 解决方法：
将符合条件而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；
如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；
如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施；
提高企业资本技术有机构成，提高员工劳动生产率；
聘用临时工。如返聘已退休或聘用小时工等。
企业人力资源供大于求 解决方法：
永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；
合并和关闭某些臃肿的机构；
鼓励提前退休和内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按退休年龄计算养老保险，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休；
提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本；
加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强其竞争力。鼓励部分员工自谋职业；
减少员工的工作时间，随之降低工资水平；
采用由多名员工分担以前只需一名或少数几名员工就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。
第一节 人力资源管理制度概述
一、人力资源管理制度的基本要求：
1.要以企业的具体情况作为基本出发点；
2.要能够满足企业的实际需要；
3.要符合法律和道德规范；
4.要注重系统性和配套性；
5.要保持合理性和先进性。
第二节 人力资源管理制度建设
一、人力资源管理制度建设的原则
1.促进企业与员工共同发展原则；
2.紧密结合企业实际情况原则；
3.严格遵守国家法律法规原则；
4.根据企业的变化情况不断进行调整的原则。
二、人力资源管理制度建设的步骤
1.提出人力资源管理制度草案；
2.广泛征求意见，认真组织讨论；
3.不断修改调整、充实完善。
第三章 第一节 工作设计
一、工作设计的原则：专业分工原则、协调费用最小原则、不相容职务分离原则、整分合原则。
二、工作设计的内容
1.工作内容：工作的广度、工作的深度、工作的完整性、工作的自主性、工作的反馈性。
2.工作职责：工作责任、工作权利、工作方法、相互沟通、协作。
3.工作关系：协作关系、监督关系。
三、工作设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法。
四、岗位设置的形式：
1.基于任务的岗位设置
2.基于能力的岗位设置
3.基于团队的岗位设置
第二节 工作分析
一、工作分析的主体：
组织高层管理者的角色
直线经理的角色
人力资源部门的角色
任职者的角色。
二、工作分析的流程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。
第三节 工作说明书编制
一、工作说明书=工作描述+工作规范
二、工作描述：工作标识、工作概要、工作关系、工作职责、工作权限、绩效标准、工作环境。
三、工作规范：身体素质要求、心理素质要求、教育程度要求、知识要求、能力要求、工作技能要求、经历要求、道德要求。
四、工作说明书的编制要求：准确性、系统性、完备性、普遍性、实用性、预见性、逻辑性、简约性、统一性。
第二篇 招聘与配置
第四章 第一节 招聘计划
一、招聘计划的制定过程：调研分析、预测、决策。
第二节 招聘来源和渠道
一、内部招聘的原则：机会均等、任人唯贤、激励员工、合理配置，用人所长。
二、内部招聘的实施方法：内部晋升、岗位轮换、内部竞聘、内部员工举荐、临时人员转正。
三、外部招聘的原则：公正公平原则、适用适合原则、真实客观原则、沟通与服务原则。
四、外部招聘的方法：广告招聘、人才市场招聘会、校园招聘、专业机构招聘、网络招聘。
第三节 招聘广告
一、招聘广告设计的基本原则：招聘广告形式原则、招聘广告内容原则。
第五章 第一节 知识测验
一、知识测验的实施
成立知识测验考务小组；
制订知识测验的实施计划；
组织人员编制知识测验试题与试测；
知识测验的实施；
知识测验阅卷评分；
知识测验结果运用。
心理测验
心理测验的特点：心理测验的间接性、心理测验的相对性、心理测验的客观性。
心理测验对员工招聘的意义：提高组织人才甄选的效度；
降低招聘成本，起到优胜劣汰的作用；
提高招聘效率，实现批量测评。
招聘中的心理测验应用类型
人格测验：自陈式量表法、投射测验。
人格测验量表：卡特尔16PF、MBTI、DISC、九型人格、霍兰德职业兴趣量表。
招聘测评中的心理测验实施步骤：工作分析、选择测试方法、实施测试、交叉验证。
招聘面试
结构化面试
面试流程的管理：面试准备阶段、面试实施阶段（行为性问题-STAR原则）、面试评价阶段。
第一节 人员录用概述
人员录用的原则：录用流程体现公平竞争原则、录用决策体现择优录用原则、员工安置体现人岗匹配的原则、劳动关系体现符合法律的原则。
人员录用的要求：所获应聘者信息准确可靠、信息分析正确、录用标准设置合理、录用招聘程序科学、明确决策主体、尽快做出决定，留有备选人员。
人员录用决策
人员的录用决策（按照决策周期的安排）分类：过关淘汰式、汇总评估式、混合式。
人员的录用决策（按照决策过程的实施）分类：单轮测试决策、汇总评估决策。
录用决策模型：补偿性模型、非补偿性模型、混合模型。
第一节 人员配置
人员配置的原则：人员配置的公平原则、人员配置的动态原则、人员配置的计划原则、人员配置的科学原则。
人员配置的匹配原理：个人与岗位匹配、个人与团队匹配、个人与组织匹配。
人员配置的类型：人员调配、人员晋升。
人员晋升方式：选任制、委任制、聘任制、考任制。
离职管理
离职原因分析：个人原因、组织内部原因、组织外部原因。
第三篇 培训与开发
培训需求分析包括：培训需求调查、调查结果分析。
培训需求分析的作用：确认差距
前瞻性分析
保证人力资源开发系统的有效性
提供多种解决问题的方法
分析培训的价值及成本
获取内部与外部的多方支持
培训需求分析的层面：
组织分析
任务分析
人员分析（个体特征、工作输入、工作输出、工作结果、工作反馈）
人员分析的方法：观察工作样本、访谈法、问卷调查法、测验（工作知识、技能、成就）、态度调查、评定量表、关键事件法、工作日志、情景模拟、评价中心。
培训需求分析的时机 行业或相似组织中已经出现或经常出现的问题
新员工导向培训
新设备或新程序引进
员工提升和晋级
组织重组和变革
培训需求分析中的常见误区 注意力全部集中在个人的绩效差距上
一定要从培训需求分析开始做起
进行问卷调查
只采集软信息或只采集硬信息
培训需求分析实施
培训需求分析的准备 理解组织使命和战略；
了解组织的整体能力结构和绩效状况；
做好分析前动员。
培训需求调查（分析）方法：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、头脑风暴法、书面资料研究法。
培训需求的确认 方法 绩效面谈确认
主题会议确认
正式文件确认
培训需求分析报告的撰写
培训需求分析实施的背景
开展培训需求分析的目的和性质
概述培训需求分析实施的方法和过程
培训需求分析信息的陈述或表示，并阐明分析结果
解释、评论培训需求分析结果并提供参考意见
附录
报告提要
第一节 培训目标设计
培训目标构成要素：
内容要素：（组织希望员工做什么（绩效））。知识的传授、技能的培养、态度的转变；
标准要素：组织期望员工以什么样的标准来做这件事情。
条件要素：在什么条件下要达到规定的标准。
确定培训目标的意义 ：
培训目标是确定培训内容与培训方法的基本依据；
培训目标是培训活动效果评估的主要依据；
确定培训目标有利于引导受训者集中精力完成培训学习的任务。
培训目标的确定
培训成果的类别：认知成果、技能成果、感情成果、绩效成果、投资回报率；
设置培训目标的注意事项；
编写培训目标的方法。
培训计划编制
一、培训计划的分类： 长期培训计划：3-5年；
中期培训计划：1-3年；
短期培训计划：1年以内。
培训计划的内容(5W1H原理)：
培训的意义
培训的目标
培训对象
培训负责人
培训内容与形式
培训预算
第一节 培训方法的选择与运用
选择培训方法比较和选择的因素：学习成果、学习环境、培训成果转化、成本。
培训方法的选择
在选择培训方法时，要把培训目标的考量放在第一位；
应根据受训者的不同特点来决定需要采用的培训方法；
培训方法应为培训内容服务；
根据培训预算成本进行选择；
要考虑不同培训方法的优缺点、使用范围和效果等因素。
培训师的选择与培训
培训师的要求
培训师的特点：有教学愿望、知识丰富、表达能力强、耐心、有幽默感、来自受训者的尊敬、培训的热情。
培训师的能力：观察与捕捉的能力、分析与总结能力、策划与组织能力、引导与应变能力、 表达与沟通能力、 学习与创新能力。
二、培训师的类型（根据知识和经验、培训技能、个人魅力进行分类，8类)
卓越型培训师-可
专业型培训师-可
技巧型培训师-可
演讲型培训师-可
肤浅型培训师-不可
讲师型培训师-不可
敏感型培训师-不可
弱型型培训师-不可
培训师的选择
1.内部培训师的选择
内部培训师制度（内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认证、认知资格管理、培训与开发及激励和约束机制）
外部培训师的选择
培训师的培训
内部培训师的培训
外部培训师的培训
培训机构的选择
培训机构的选择步骤
确定培训目标，收集相关培训机构信息；
与培训机构初步联系，发出征询建议书，并要求其提供相关培训课程的方案；
对于接受征询建议书的可能的培训供应商，通过挑选确定2-3家候选机构，分别进行联系、比较，最终落实培训机构，进一步交流沟通，明确实施方案并执行方案。
培训预算的编制
培训预算的构成：场地费、食宿费、培训器材、教材费、培训相关人员工资及外聘讲师讲课费、交通差旅费。
培训预算的原则：速度原则、准确性原则、合作原则。
培训预算的确定方法：比例预算法、零基预算法、比较预算法、人均预算法、需求预算法、费用总额法。
培训预算的工作要点：
统计培训对象信息；
培训预算的分配；
确定内外培训比例。
第四篇 绩效管理
绩效管理的内容包括：绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进和绩效评估结果的应用等。
绩效计划的重要作用：
绩效计划具有明确的目标性；
绩效计划有利于将组织的目标和员工个人发展结合在一起；
绩效计划能够帮助员工采用适当的工作方法和途径；
绩效计划是管理者和下属的沟通过程，体现了双方的承诺；
绩效计划是员工绩效评估和培训的重要依据；
绩效计划是关于工作目标与标准的契约。
绩效计划的主要内容：
员工在绩效评估周期内的主要工作内容、工作职责及所要达到的绩效目的和目的本身的重要性；
在绩效周期结束时，员工所应达到的绩效目标与标准；
针对制定的绩效目标，员工应该采取怎么样的行动计划来分阶段、分层次地实现目标及实现目标的具体时间限定；
员工在实现绩效目标的过程中，有可能遇到哪些潜在障碍，员工拥有哪些权限去解决障碍、实现目标。
员工完成绩效目标，员工所必须接受的培训、辅导或帮助；
收集员工工作绩效的方法和途径。
绩效计划的相关主体：组织人力资源专业人员、管理者、员工。
绩效计划的制订原则：目标导向原则、全员参与原则、流程系统化原则、可行性原则。
绩效计划的制订流程：
绩效计划的准备阶段；
绩效计划的沟通阶段；
绩效计划的审定和确认阶段（绩效计划的内容是否包括了员工的主要职责、绩效计划指标值的设定是否合理、绩效计划中的权重设置是否合理、绩效计划的周期是否明确合理）。
绩效目标的设定
绩效目标的来源：企业战略。
员工个人的绩效目标来源：组织的绩效目标、岗位职责、内外部客户的需求。
设定绩效目标的注意事项
个人目标与部门、组织的目标要始终保持一致；
个人目标必须由员工和主管共同讨论完成；
不能为了追求目标的全面性而忽略目标的针对性；
要有预见性。
绩效目标要用格式化的形式来表达：“绩效标准+目标值”
绩效目标的确定原则：SMART原则
S-Specific 目标是明确具体的
M-Measurable 目标是可衡量的
A-Attainable 目标是可达到的
R-Relevant 目标是高度相关的
T-Time-based 目标的时限性
绩效目标分解
分解总目标：寻找关键支撑要素、把要素按重要性排序。
目标分解到部门：部门可控目标分解、部门可影响目标分解、部门目标的横向联系。
目标分解到个人：人员可控目标分解、人员可影响目标分解、检查目标是否与上级的目标一致。
绩效目标的确定
绩效目标设计中的职能分工
绩效目标确定流程
绩效目标承诺
绩效指标的设计
绩效包括：个人绩效、组织绩效。
绩效的影响因素：员工技能、外部环境、内部条件、激励效应。
绩效指标的要素：指标名称、指标定义、标志、标度。
绩效指标的类型
根据绩效评估的内容分：业绩指标、能力指标、态度指标。
根据绩效评估方式分：定量指标、定性指标。
根据绩效评估的形态分：特质指标、行为指标、结果指标。
根据绩效评估的角度分：任务绩效、周边绩效（关系绩效）和管理绩效。
绩效指标设计的原则：客观公正性原则、明确具体性原则、可操作性原则、界限清楚原则、可比性原则、数量少而精原则、相对稳定性原则、差异性和独立性原则。
绩效指标设计的流程：确定评估对象、进行职责分析、绩效指标体系设计、绩效指标的提取、绩效指标的筛选和确定、绩效指标的评估、绩效指标的修正和审核以获得支持。
绩效评估方法
绩效评估方法
相对评价法：直接排列法、间隔排列法、配对比较法、人物比较法、强制分配法。
绝对评价法：目标管理法、关键绩效指标法、等级评价法、平衡计分卡、行为锚定法。
↓
专业人员和主管的评价
描述法：全视角评估（360度评估法）、关键事件法。
目标管理法的优点：成本较低、比较公平、符合绩效管理的目的。
目标管理法的缺点：重结果，轻过程、目标定位不准确、短期效应。
行为锚定法的优点：主管及工作承担者双方的积极参与制定出来，从而增加了该方法被接受的可能性、锚定由实际完成工作的员工根据其观察和经验制定出来、行为锚定等级评价可以为某一员工的工作绩效提供具体反馈。
行为锚定法的缺点：设计需要相当 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 次以规章的形式全面规范以职工代表大会为基本形式的企业民主管理制度。
职工民主管理的形式：组织参与、代表参与、岗位参与（如质量管理小组）、个人参与。（其中组织参与和代表参与是职工民主管理的间接形式，岗位参与和个人参与是职工民主管理的直接形式）。
职工代表大会
职工代表大会的性质：职工代表大会制度具有广泛的代表性和充分的民主性、职工代表大会制度是企业内部组织机构的重要组成部分、职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式。
职工代表大会的职权：审议建议、审议通过、审查监督、民主选举、民主评议等职权。
选举应当有选区全体职工2/3以上参加，候选人获得选区全体职工半数以上赞成票方可当选。
工会
工会组织系统：基层工会委员会（工会会员25人以上（含25人），应当设立基层工会委员会、县级以上地方建立地方各级总工会、中华全国总工会。
建立工会组织的企业、事业单位、机关按每月全部职工工资总额的百分之二向工会拨缴的经费。
工会的建议权：人事管理建议权、劳动安全卫生建议权、安全生产建议权、停工怠工事件、对政策法律的建议权。
工会的调查权：职工因工伤亡事故和其他严重危害职工健康问题的调查处理，必须有工会参加。
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