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管理学基础纸质考试复习范围2021春

题型及分值:单项选择20分,多项选择10分,判断正误10分,配伍题10分,简答题30分,案例分析20分

一、简答题

1.管理的内涵

管理是指在特定的环境条件下，以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效的达到既定组织目标的过程。?

就管理主体的承担者可分为宏观管理和微观管理，宏观管理是政府部门，微观管理是业务部门，微观管理是宏观管理的基础；就管理客体的活动属性可分为社会管理、经济管理和文化管理，经济管理是基础，卫生事业管理总的来说属社会管理范畴；就管理主体的管理方式可分为决策管理和实施管理，二者互相渗透，决策是管理的核心。

2.人际关系学说的主要内容

1)、工人是“社会人”，而不是单纯的“经济人”。

2)、企业中存在非正式的组织，应给予重视。

3)、工人的士气或情感是决定生产效率的一个重要因素。

4)、企业管理人员必须具有处理人事管理的能力。

梅奥人际关系理论将组织视为一个包括个人，非正式群体，群体间关系和正式组织结构的社会系统，从而进一步将管理研究扩展到人际行为的新领域。在人际关系理论的推动下，越来越多的社会学家，心理学家和人类学家积极参与管理理论的研究。

3.一项有***战略的构成要素

(1)经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它是企业所处的行业，***涉及的生产经营范围，反映企业目前与其外部环境相互作用的程度，也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。 (2)资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础，包括实物资源、货币资源、人力资源、技术专利、商标信誉等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企业的特殊能力。资源配置的目的，是要通过适当的使用资源，来形成特殊技能，以便更好地开展生产经营活动。反之，如果企业资源配置不当，就会影响企业的经营能力，影响企业的生产和发展。 (3)竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说，产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要，而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。 (4)协同作用。在制定战略时，企业力求利用已有的设备、专利、生产技术、销售网络、商标等，进行合理组合，以形成相互协同作用。即要实现各经营单位1之间的优势互补，达到1+1≥2的整体效应。即企业总体资源所带来的总收益，要大于各部分资源收益之和。一般来讲，企业的协同可分为内部协同和外部协同，内部协同主要是指以下几项： ①投资协同：即共同进行研究开发、共同出资开发新领域等。 ②共享资源：如共同利用人员与设备。 ③销售协同：共同利用现有销售网络。 ④管理协同：共同利用先进管理方法和经验。

4.理解组织结构的含义

组织结构，就是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。　　正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素：　　（1）组织结构决定了组织中的正式报告关系；　　（2）组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；　　（3）组织结构包含了确保跨部门的沟通、协作的制度设计。

5.合理设计组织结构的原则

（1）任务目标原则：是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点,并以实现企业战略任务和经营目标为最终目的.这一原则是企业组织结构设计总的指导原则,指明了企业组织结构设置的出发点和归宿.（2）专业分工与协作原则：分工要适当,加强协调和配合.（3）指导统一原则：机构设置应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一,这是企业组织结构设计的基本原则,也是社会化大生产提出的客观要求.（4）有效管理幅度原则：管理幅度是指一名主管人员直接指挥的下级人员的人数.有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰当数量.（5）责权利相结合的原则：是使企业中每个职位或岗位上的职责、职权、经济利益统一起来,形成责权利相一致的关系.（6）集权与分权相结合的原则：是指企业决策的集中化与分散化.集中化是指企业高层保留较多较大的决策权,中层和基层只有较少和较小的决策权,分散化则相反,即企业高层只保留较少的重大决策权,而把较多和较大的决策权授予中层和基层.（7）稳定性和适应性相结合的原则：稳定性是指组织抵抗干扰,保持其正常运行规律的R?适应性是指组织调整运行方式,以保持对内外环境变化的适应能力.（8）精简机构的原则：是指部门、人员、管理层次能减则减,办事程度和规章制度力求简单明了.

6.正确理解决策的含义

决策，指决定的策略或办法。是人们为各种事件出主意、做决定的过程。它是一个复杂的思维操作过程，是信息搜集、加工，最后作出判断、得出结论的过程。

含义：决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为；决策是管理中经常发生的一种活动；决策是决定的意思，它是为了实现特定的目标，根据客观的可能性，在占有一定信息和经验的基础上，借助一定的工具、技巧和方法，对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后，对未来行动作出决定。

从心理学角度来看，决策是人们思维过程和意志行动过程相互 结合的产物。没有这两种心理过程的参加，无论何人也是作不出决策的。因 而决策既是人们的一个心理活动过程，又是人们的行动方案。

7.外部选聘管理人员的优缺点

一、优点：　　（1）人员选择范围广泛。从外部找到的人员比内部招聘多得多，不论是从技术、能力和数量方面讲都有很大的选择空间。　　（2）外部招聘有利于带来新思想和新方法。外部招聘来的员工会给组织带来“新鲜的空气”，会把新的技能和想法带进组织。这些新思想、新观念、新技术、新方法、新价值观、新的外部关系，使得企业充满活力与生机，能帮助企业用新的方法解决一直困扰组织的问题。这对于需要创新的企业来说就更为关键。在大学里，教职工系统通常是采用外部招聘的方法，因为学术研究需要新的思想和方法，获得博士学位的人很少在授予他学位的学校就职。　　（3）大大节省了培训费用。从外部获得有熟练技术的工人和有管理才能的人往往要比内部培训减少培训成本，特别是在组织急需这类人才时尤为重要。这种直接的“拿来主义”，不仅节约了培训经费和时间，还节约了获得实践经验所交的“学费”。　　二、缺点：　　（1）外部招聘选错人的风险比较大。这是因为外部招聘在吸引、联系和评价员工方面比较困难。　　（2）需要更长的培训和适应阶段。即使是一项对组织来说很简单的工作，员工也需要对组织的人员、程序、政策和组织的特征加以熟悉，而这是需要时间的。　　（3）内部员工可能感到自己被忽视。外部的招聘会影响组织内部那些认为自己可以胜任空缺职位员工的士气。　　（4）外部招聘可能费时费力。与内部招聘相比，无论是引进高层人才还是中低层人才，都需要相当高的招聘费用，包括招聘人员的费用、广告费、测试费、专家顾问费等。来自外部的员工通常需要比较长的时间去了解组织及其产品和服务、同事以及客户，完成这个社会化的过程。虽然候选人可能具备出色的技能、培训经历或经验，并且在其他组织中也干得比较成功，但是这些因素并不能保证其在新组织中得到同样的成功或有能力适应新组织的文化。

8.内部提升管理人员的优缺点

优点

内部人员熟悉工作环境。无论是人际关系还是工作熟练程度都是最好的，提升后可以迅速的头投入到工作中去，使有的管理时间成本最少。

节省单位的用人成本。一般内部人员提升的工资都要较外聘人员要低一些。如果多人提升，并且涉及到较高的岗位，将会给单位节省下一大笔工资方面的投入。

内部人部提升后忠诚感强。内部人员经过单位同事的推荐，领导的选拔，最后内部提升的过程本身就是人的一个自我认同的过程，在这个过程中内部提升人员感觉到了同事的尊重和领导的认可。这无疑是对他个人的重大鼓励。今后工作中将更加诚恳，并且对单位的依附感也会更强，责任心也会更强。

缺点

内部提升人员的可能创新性不足。由于是内部提升，本人已经长期工作中现有的工作环境中，已经适应了当天的工作状态。难免看问题的深度到广度不够，不能跳出眼前的圈子更好地看外面的新知识。从而导致个人创新不强，管理部门比较僵化守旧。

内部提升人员可能存在一些裙带关系，从面影响重大的内部决策。由其在***，这种现象是时有发生的。内部提升人员和新老领导产生盘根错节的关系从而为了各自团体的利益***的方针政策。

9.领导者的权力来源

法定性权力、奖赏性性权力、 强制性权力、专家性权力、 参照性权力

10.领导者应具备的个人素质

、处事冷静，但不优柔寡断：优秀领导者都具有处事冷静的特点，善于考虑事情的多个方面或问题涉及的各利害关系方，不易冲动行事。优秀领导者虽然处事冷静，但并不优柔寡断，往往会在周密思考后果断作出决定或清晰地阐明自己的观点。具有这种特征的领导者往往能使事情或问题得到比较妥当的处理，同时又有利于形成良好的人际关系。2、做事认真，但不事事求“完美”：优秀领导者做事非常认真仔细，但他们同时也非常懂得什么事情需要追求“完美”(尽善尽美)，什么事情“差不多就行”(达到基本标准)。具有这种特征的领导者往往能把事情“做对”，并且能比一般人更容易创造出价值。3、关注细节，但不拘泥于某某：优秀领导者善于关注事情的细节，善于留意观察身边的人和事。善于抓住问题的要害，善于将问题“扼杀”在萌芽状态。优秀领导者虽然善于关注细节，但不会过分拘泥于某某，不会在意别人的一点小过错或小过失。具有这种特征的领导者往往能大幅度减少“问题”的发生，日常管理工作也会井然有序。4、协商安排工作，绝少发号施令：领导者不是发号施令的“监工”。一个能让下属主动“追随”的管理者，依赖的是他(她)的个人魅力和领导力，而不是他(她)手中的“权利”。优秀领导者绝少对下属发号施令，往往采用和下属商量的方式布置和安排工作。具有这种特征的领导者往能让下属真正“心甘情愿”地完成好被安排的任务，这样的领导者也往往能营造出和谐团结的团队氛围。5、关爱下属，懂得惜才爱才：优秀领导者善于尊重和关爱下属，往往视同事如“兄弟”，懂得怎样去珍惜和爱护与自己朝夕相处、共同拼搏的“战友”。具有这样特征的领导者往往会让下属有一种“如家”的感觉，无形中也让大家更积极、更主动、更无怨无悔地付出。6、对人宽容，甘于忍让：优秀领导者胸怀宽广，对人宽容、甘于忍让，善于将心比心，善于考虑别人的难处和利益，善于“挖起荆棘并种下玫瑰”。具有这种特征的领导者往往易于形成良好的人际关系，并往往能在需要时，得到别人最真诚的支持和帮助。7、严以律己，以行动服人：优秀领导者不会让自己独立于各种规章制度之外，他们往往身体力行、为人表率，用自己的实际行动来影响和带动身边的人。具有这种特征的领导者往往“其身正，不令而行”。8、为人正直，表里如一：优秀领导者为人正直、表里如一。他们往往对人一视同仁、处事公平公正。没有暗箱操作;也不会当面“抹蜜饯”，背后“捅刀子”。具有这种特征的领导者往往使人有“安全感”并能得到别人充分的信任。9、谦虚谨慎，善于学习：优秀领导者不会把自己已有的知识和技能作为领导的资本。他们往往谦虚谨慎，乐于向自己的上司、同事和下属等学习。具有这种特征的领导者往往具有比较强的能力并且能够使自己的能力得到持续的提高。10、不满足于现状，但不脱离现实：优秀领导者不满足于当前的业绩，都有比较高远的目标和追求。不满足于现状，但决不会脱离现实，总是一步一个脚印为更高更远的目标而奋斗。非常清楚自己的将来会是怎样，而怎样才是自己想象中的将来。

11.领导者用人的艺术

（1）知人善任的艺术。也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏的局限。同时要用人所长，避人所短。

（2）量才适用的艺术。要帮助职工找到自己最佳的工作位置。

（3）用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他能够全面担负起责任。

12.激励的含义和方法

激励的原始含义是引发和推动。在组织行为学中，激励指组织中有知觉的决策制定过程和机制形成过程，在这个过程中会产生、激发、指导和维持针对组织目标的行为。人的基本行为模型涉及需要、动机、行为和目标四个要素。人作为个体，其行为总是指向特定的目标，而行为本身则是受动机支配的；动机又是由人的需要引起，因而个体的需要是激励的出发点。激励的本质是通过对人性的理解和把握，以及诱导组织成员的需求和动机，来改变人的行为方式，调动人的积极性，从而达到组织的目标。

激励运用于企业管理，则是指创造满足企业员工各种需要的条件，激发员工的动机，促使员工产生实现企业目标的特定行为的过程。班组管理中的激励过程同样如此，只不过此时激励指向的目标应当转换为班组目标。需要注意的是，从企业班组管理的层面看，激励更显示出其组织内部性方面的特征，即着重强调班组成员的个人成果或利益，诸如满足感、满意度、能力、自尊和成就等。

13.有效的现场控制的必备条件

1、较高素质的管理人员。在现场控制中，管理者没有足够的时间对问题进行深入细致的思考，也很少有机会和他人一起分析讨论，常常依靠自身的知识，能力和经验，甚至是“直觉”，及时发现并解决问题，需要管理人员具有较高的素质。

2、下属人员的积极参与。现场发生的问题常常是程序化的，多数操作性较强，注重问题的细枝末节。管理者在按照计划对下属实施控制过程中，必须多听取下属人员尤其是一线人员的意见和建议。

3、适当的授权。在现场控制过程中，管理人员必须及时发现问题、解决问题，不应当也不能事事都向上级请示，以免造成工作中断和贻误战机。所以，担负现场控制责任的管理人员应当拥有相应的职权。

14.计划工作及其性质

目的性。 首位性。 普遍性。 效率性。 创新性。 目的性 。

计划工作的性质可以概括为五个主要方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创新性。

1、目的性

每一个计划及其派生计划都是旨在促使企业或各类组的总目标和一定时期目标的实现。计划工作是最明白地显示出管理的基本特征的主要职能活动。

2、首位性

计划工作相对于其他管理职能处于首位。把计划工作在首位的原因，不仅因为从管理过程的角度来看，计划工作先于其他管理能，而且因为在某些场合，计划工作是付诸实施的唯一管理职能。

3、普遍性

虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员职权的不而不同，但它却是各级主管人员的一个共同职能。所有的主管人员，无论总经理还是班组长都要从事计划工作。

4、效率性

计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且是要众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。

5、创造性

计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出的决定的，因而它是一个创造性的管理过程。计划有点类似于一 项产品或一项工程的设计，它是对管理活动的设计。

计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制定计划。

15.控制工作的原则

1.经济原则:经济原则是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。a.经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。b.经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。2.因地制宜原则:因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。3.全员参与原则:企业的任何人、任何事处处都与成本有关，成本控制是全体员工的共同任务,只有通过全体员工协调一致的努力才能完成。4.领导推动原则:成本管控涉及全体员工,且并不是一件令人欢迎的事情,因此必须由最高当局来推动。降低成本的原则以顾客为中心、系统分析成本发生的全过程、主要目标是降低单位成本、要靠自身的力量降低成本、要持续地降低成本。1.全面性原则：成本涉及到企业运作的方方面面，因此成本管控要进行全过程的控制，系统分析成本发生的全过程（从研发到售后全价值链）a.降低成本不仅指降低生产成本，还包括企业其他作业的成本。b.降低成本不仅指降低生产和其他作业成本，还包括管理费用和财务费用的降低。c.降低成本不仅指降低企业本身的成本，还要考虑供应商的成本和客户的成本。2.***竞争力的前提下降低产品单位成本：统一规划产品的交付时间、质量和成本，同时做到更快、更好和更便宜，要在无损于产品质量的条件下降低产品的单位成本。3.分级归口管理原则靠自身的力量降低成本：成本控制不是财务一个部门的事，应根据目标计划层层分解到各个责任中心，按照成本控制指标分级归口管理。控制范围越小，责任就越明确，效果就越好。4.责权利结合原则保证持续地降低成本：责任要明确，才能落实目标，有责任就要有权力，没权力就没法控制。还要有奖励，才能调动积极性得以持续保持和创新更低。5.利益关系原则：先国家、企业、个人的利益关系。当企业的眼前利益与长远利益发生矛盾，应以长远利益为重。成本管理过程中：成本预算、成本控制、成本降低，总是相辅相成分不开的，所以说法很多，各人的理解不同，其实分与不分都不重要，关键不在于理论的说法，而在于怎么用

16.合理的领导班子结构应符合的要求

首先在党政正职的选拔方面，《规划纲要》强调了选拔的领导既要懂党务又要懂经济社会的发展。领导懂党务，可以加强党对自身的管理，抓好党建工作。同时，懂得经济社会发展规律，有利于领导按规律行事，制定科学的发展战略。二是在领导班子年龄结构方面，突出了坚持老中青相结合的梯次配备的要求。老中青相结合梯次配备，既可以发挥老干部实践经验丰富的优势，又可以吸收年轻干部的新思维和新想法，调动了各方的积极性，也使决策更加科学全面。三是在领导班子知识专业经历结构方面，要求领导干部既要有精湛的专业知识，又要有丰富的实践经验。科学的理论知识可以正确指导领导干部的实践，使其少走弯路，做出正确决定。而实践出真知，丰富的实践经验也能修正完善领导在发展工作中的认识，使其拥有更锋利的思想武器。此外，选人的范围进一步扩大。从不同领域单位选拔出的干部各有所长，在日常工作中可以优势互补，体现了“五湖四海”。四是在配备女干部、少数民族干部和非中共党员干部方面，既按照有关规定配备，又不降格以求。这一措施充分体现民主集中原则，能代表更多群体的利益。不降格以求，保证了领导干部的优质性，使领导班子虽人员精简，但人人给力。科学合理搭配领导班子，要充分综合考虑年龄，性别，专业，经历等因素，将领导干部合理搭配，形成科学的组成结构，这样才能集中来自不同领域的人才的智慧，统筹来自党内外，老中青，各民族的力量，使领导班子的领导更加强劲有力。

17.目标管理的实施过程。

目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 事处有了约40名员工。

但在贵州成功的管理方式并没有在乌鲁木齐取得成效，办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。刘某某马上意识到办事处的人员过多了，因此决定解聘前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。　　他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又招聘了6名员工，以适应预期增加的工作量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新削减了员工队伍，13名员工离开了乌鲁木奇办事处。　　伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑刘某某的领导能力。事务所的执行委员会了解到这一问题后，将刘某某调到昆明办事处，在那里，他的领导方式显示出很好的效果。　　这个案例运用了领导的权变理论，领导权变理论提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来。刘某某在两处领导显现出不一样的效果，是因为跟他所处的环境因素有关系。 而他失败的原因在于没有一个特定的管理模式可以在两处套，在所谓“因地制宜”，在乌鲁木齐（一半以上是其他民族人）没有采取相适应本地区的、适应于招聘的人员的一些性格特征，比较不容易获得成功。掌握并运用随机制宜领导理论，成功的可能性就会大一些。

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