业务类管控子体系之品牌管控
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业务类管控子体系之品牌管控
? (2015-04-21 07:23:14)
在品牌大行其道的今天，***管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，是注定missionimpossible（无法完成的使命）。如果***能够具备品牌管控的意识和能力，积极主动地对集团下属企业的品牌施加强大的管控，实际上也就控制住了生命、阳光、空气和水。下属企业即便是一只飘忽不定的风筝，品牌管控也就是那根不可须臾离开的长线。反过来，***如果忽视或者说没有能力对下属企业实现品牌管控的话，则集团母子管控效果大大降低。
一、业务管控之品牌管控的弊端 1、无品牌战略，砸钱而形不成品牌 品牌影响笼统的讲是集团的知名度、美誉度、品牌地位以及对购买的支持和对附加值的支持等。然而品牌管控不到位造成的弊端之一就是缺乏品牌战略，没有形成体系的品牌规划，很多集团认为打造品牌就是烧钱提高知名度，其实不然，品牌的打造和影响力提升是一个系统工程，是需要有个战略来进行统领，从品牌组织、品牌组合和品牌管理等全方位进行策划和设计。
2、品牌多而杂，无价值 很多集团下属众多品牌，然而品牌多而杂，反而很多事没有价值，这需要进行一定的品牌组合，进行品牌组合并不是简单的拼凑，组合的概念本身就蕴含着整体大于个别的意义。在品牌组合战略中，如果品牌之间差异程度不高，那么这种组合是没有任何意义的，应该提供一套系统的方法，用以审查现有的品牌组合，发现需要进一步分析和解决在管控和发展方面存在的问题，从而相机安排管控的需要。
3、品牌大家用，杀鸡取卵 有的集团一个品牌大家用，提前超支了集团的品牌价值和品牌资源，无异于杀鸡取卵，未来想再重塑品牌价值将极其困难。
4、品牌乱延伸，品牌无个性 集团进行多元化发展，也让品牌进行无限延伸，集团品牌缺少个性，一个品牌囊括多种产业，让消费者搞不清楚，这严重降低了集团品品牌的冲击力和对集团发展的支撑力度。
二、管控三维度复合而成的品牌管控 品牌管控子体系同整个大管控体系一样也应该分为治理、控制和宏观管理三维度来设计。如下表所示： 1、治理维度方面 治***章程***运营效率，业务方针，政策进行一定的约束； 治理在三会议事规则中关注决策原则、程序； 治理在董事会组建及决策程序上重视董事会在供应链战略，供应链投XX的权力，专业化董事的安排，通过派出人员能力的发挥干预业务运作； 治理在专业委员会上关注董事会下专业委员会及总经理层面专业委员会对业务运作的干预； 治理在董事会/经理层分权上关注通过权力分层形成对业务管理可能性的预埋； 治理在经理层工作细则上关注限制或放大经理层业务执行方面权力。
2、控制维度方面 控制在品牌上也应分为前控制、中控制以及后控制。 前控制：涉及品牌价值管理，品牌架构、品牌管理权力界面； 中控制：涉及品牌管理制度、品牌预算，品牌建设与维护； 后控制：涉及品牌评价，品牌审计，品牌价值评估。
3、宏观管理维度 宏观管理在品牌上也应分为控制力建设、宏观调控和价值创造。 控制力建设：关注品牌影响力，品牌地位，品牌衍生资产； 宏观调控：主要涉及品牌再定位，品牌调整，品牌组合管理； 价值创造：重点在于品牌协同管理，品牌溢价管理，品牌资产共享。
三、品牌管控子体系常见的分权界面 品牌管控中集团总部的主要职能是制定集团品牌战略，打造集团的企业文化，塑造品牌管理模式，对企业家品牌和雇主品牌进行集中管理，统筹运作集团、企业、产品、服务品牌，打造集团的品牌管理组织，建设品牌管理流程和制度，进行品牌预算，对品牌管理进行评价，***提供品牌方面的咨询与变革服务。 集团所属子 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 牌有一个特点，必须拿钱去养，拿钱去打广告，你一天不投广告，这个品牌就会缩水，一天投广告，它就会增值，很遗憾，这类品牌是消耗型品牌，我们把它叫三小，另外有四大，你每天不动它也会增值。集团总部通过品牌战略，对集团品牌、企业品牌、产品品牌、服务品牌进行头筹，相互之间彼此影响，相互加强，增强彼此的品牌影响力。
4、品牌绩效与价值管理 品牌管控还有一个重点内容是如何对品牌绩效和价值进行管理，总部制定品牌绩效评定体系，系统的管理集团多个品牌的实际影响力，同时也为审批的品牌预算提供支持。集团成立专门的品牌管理部门，对集团多个品牌进行价值管理，对各个品牌进行价值评估和影响力评定。
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