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如何激励新生代员工？

一提到新生代员工，管理者都会比较头疼。一方面，管理者开始意识到年轻群体的巨大价值，新生代员工在开放性上的得分几乎全面超越了上一代，这也意味着他们潜力巨大；另一方面，面对跟自己完全不同的新生代，很多管理者又不知道该怎么激发他们的主动性。不时会听到管理者对新生代员工的困惑。他们每天按时打卡的动力居然是为了抢到网红店的奶茶，甚至有管理者说：“他们问我，能不能在办公室里养蜥蜴？”

具体应该怎么做呢？如果新生代员工默认自己是主角，那老板可不可以把自己当成合伙人，或者投资者？

来看携程的案例。携程已经成立20多年了，但由于每年近千名大学毕业生的加人，90后新生代员工的占比依然接近50%。携程的一些部门就把员工分成了一个个“ OK 二人组”?。“ OK ”取自 NBA 黄金组合奥尼尔（ O ' Neal ）和科比（ Kobe ）的首字母。

和传统团队相比，这个二人组更像一个创业组合。其中0是小 CEO , K 是小 CTO ，也就是首席技术官，他们可以自行决策。上级领导则充当教练和投资人的角色，做投资决策。其他领导作为外援，补充信息和思路。

除了组织结构， OK 组的任务执行过程也很有特点。携程有个投名状计划， OK 组成员可以与投资人，也就是上级领导，共同商讨任务周期和目标，比如新产品在一定时间内要盈利100万元。之后， OK 组成员就会投资一个 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 换和些试新的职位，满足他们对于新鲜事物的好奇心。除此之外，普华永道“讨好”新生代的政策，还包括量身定做精神奖励与成长机会，提供让他们感到自豪的社会责任项目等。

企业“放下身段”去不断满足求职者需求，尤其是在互联网、高科技企业中，成为一种新现象。这意味着管理者要为新生代员工做出调整和转变，其背后的原理是企业从过去的“结果导向管理”转为“过程管理”，开始注重对新生代员工的投资。

在微软，有一个“组建职能交叉专家小组”策略准则。管理者会把那些具有鲜明特征的 PC 程序员组合在一起，他们都不喜欢被大量的规则、组织、计划束缚，也强烈反对官僚主义。于是，公司就授权特定的部门去定义他们的工作，还会根据新出现的工作内容对他们进行培养。没有太多的官僚主义规则和干预，也没有过时的正式培训与“职业化”管理者，微软因此成了新生代员工心中的“最佳雇主”。“

根据这些理论和案例，我们可以总结一些比较通用的做法。比如，与新生代员工一起制定目标；给予必要的协助和信息，也投后管理；为新生代员工制作个人的资产负债表，进行成本核算。当然最重要的是把他们当成主角，鼓励他们说出完成任务所需要的资源。

从这个角度来看，新生代员工提出养蜥蜴的要求也就不奇怪了。如果养了蜥蜴，他就能很好地完成任务，那就尽管让他养，甚至养恐龙都没问题。

思考：请结合材料分析一下，新生代员工的需求特征？如何对新生代员工进行激励？

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