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采购学习感悟

通过最近的客户走访及培训，收获以下一些观点，与君共勉。

采购额分配问题：每类材料供应商的占比，应按照安全供应链能力的原则“一主一辅一备”进行分配（若体量庞大的，可以备3-5家），供应商越多，采购额越分散，采购人员话语权越小，越容易失去议价权，无法有效驱动供应商降价，形成恶性循环。当然，也不能让某一家的份额过大，份额太高，若出现品质问题，不易调头，对切换及品质风险的管控均增加难度。采购在份额分配上要拥有绝对的分配权。

分配额过于零散：分配额过于分散，表面上是技术复杂问题，实际也反馈了供应链管理存在不足，真正的根源需解决，需采购人员全面了解每家供应商的供应情况、技术水平、管理能力等，后进行筛选有价值的供应商进行合作，甚至培养，来满足内部的交货、性价比等需求，而不是简单粗暴的不断更换或增加新供应商，这些治标不治本，没有功劳也没有苦劳，采购需要非常强的整体统筹规划能力。

复杂度反思：一家企业并不是供应商越多就越好，供应商越多，是否可以认定为，所生产的产品复杂度也高？复杂的产品，若客户愿意掏钱买单，是竞争优势，这些供应商可保留，可分散；若客户不买单，为普通产品，则不必让供应链过于复杂化，应与研发部协议整顿为标准化类产品。采购应坚持一个原则：在好的复杂产品上盈利，在普通的复杂产品上降低成本。

供应商的管理：供应商不是越多就越好，有引进就应有淘汰，为供应链管理减负，也避免过于分散采购，对于合作金额过小的供应商，可整合供应商数量、资源，与核心的供方共同开发需求产品，对于配合不好的，资质差的供应商应定期梳理并淘汰。

整体采购成本：整体采购成本分为两部分，分别为到货成本及供应绩效成本，其中到货成本包括价格、物流成本、订购成本；供应绩效成本为维修成本、质量成本、采购管理成本、库存成本，每一部分最终都会对采购的总成本造成影响，特别是库存成本，这对我们内部的库存周转率提出更高的要求，库存过多，***资金，降低了资金的流动性等。

新旧供应商问题：采购人员不能一直依赖老旧供应商，不能基于历史原因、因熟悉或觉得谈起来方便，个人惯性习惯问题等拒绝了解接触新供应商，这样往往会让采购错失新的供应商、商机、机遇等；

同行信息关注度：务必高度关注同行使用的材料、量、单价、经营状况等，有必要时，可把对手的材料一次性拿回来，采购是一个战略行为。另得对比市场降幅，衡量自己内部的KPI是否完成，是否达到行业水平；

供应商思想沟通：多与供应商传达事业部的发展路径与前景，做事风格，让供应商感知双方之间的合作关系的正面影响，多见供应商的高层，不能让供应商的销售传话，多互动，让供应商清晰知道我们的发展节奏，供方就不会因短途利益而选择放弃与我们同甘共苦。放长线钓大鱼，精神引导，要宣导供应商在我们企业的重要性，每个供应商都是我们车间里面的一个环节，我们不是甲乙方，而是协同关系，共同占据市场，共同让消费者买单的群体。

谈价的时机：①订单量发生巨大变化；②技术结构发生变化；③市场发生巨大变化（如疫情爆发、同行放量、市场萎缩等）；④年度（12月）策略性谈价、行业共识性谈价、总结性共识性谈价；

战略供应商的定义：①供应商准入的标准，多维度评估，尽量选择行业的标杆，经营良好的，与我们合作的业务模块在其企业中占比最大的，技术、服务在行业最好的，不管哪个维度尽可能都是龙头地位，在行业中没有太多的客诉，对方内部没有太多内斗的；

②战略的定义是指在我们需打仗、配合抢市场的时候，供应商可义不容辞的支持我们的供应商，选战略供应商不能单方面的一厢情愿的认为“他”是我们的战略供 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 。

另前期开发的型号，物料，采购参与选型，定型（此处需采购有足够的精力、能力、行业知识来支撑），不然采购根本无法议价，无议价权。

后续可按照项目型定义进行，采购+研发+质量+制造，确保没一款材料能顺利转正，并确保可顺利量产进行。

我们做的不仅仅只是表面的执行工作，更多的是思考与经营的问题，经营包括经营自己本身，经营与供应商之间的关系，经营内部各部门的关系；

对采购组本身甚至对供应商，我们始终要记住，我们应是一条船上的兄弟姐妹，我们应做到信念共同体，命运共同体，利益共同体。

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