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这张图片是华为非常经典，也是华为已经用了20多年的价值模型：

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这个价值模型的原理很简单，企业的价值链应该分为三部分，价值创造、价值评价和价值分配，是一个体系。

企业最终创造出的价值，分为两个部分，一部分是给内部的员工分享，一部分是给我们的股东分享。如果蛋糕总体大小不变，这两者之间的分配就会形成一种矛盾，员工分多了，股东就分的少；股东分多了，那员工自然就分的少。

所以要从根本上去解决我们的价值分配的问题，分蛋糕的问题，必须要从源头上入手，就是首先要解决价值创造的问题。

我们的价值分配一定是有利于我们企业的价值创造，有利于我们把蛋糕做大的。只有把蛋糕做大了之后，我们再来做价值分配，才会进入到一个良性的发展。

第一个原则：

以奋斗者为本，而不是以人为本

华为价值观第二句话是以奋斗者为本，这是华为区别于很多企业的一点，很多企业提倡的都是以人为本。

既然是奋斗者，那企业里面就必须要有一套识别奋斗者和激励奋斗者的一个完整体系。

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1、“奋斗者”是什么人？

华为把所有的员工分为三类人：

1）普通的劳动者

2）一般的奋斗者

3）卓有成效的奋斗者

什么叫普通劳动者？

1）职级12级以下的员工。

一般大学的本科生入职华为的时候就是13级起。华为也有大量的生产员工，包括文员、司机、一些前台接待员，也有一些操作性的岗位，他们在华为里面一般是7到12级，那这些操作性的岗位，其实华为不希望他们成为奋斗者，没有必要。他们只要老老实实***赋予他的职责做好，公司就很满意了，他们就是普通的劳动者。

2）未申请奋斗者或者放弃奋斗者资格的。

12级以上的奋斗者在华为也是需要申请的，如果你不主动申请，那你就可以不是奋斗者。如果你申请了之后，觉得很辛苦，比如说你不愿意接受海外的这种派驻，或者说你不愿意经常加班，你也可以申请放弃做奋斗者。

比如曾经在海外做了很久，很辛苦，到了一定时候他想留在XX，他想过得更舒适一点，他不愿意再奋斗了，那他也可以放弃做奋斗者。这类人即使职级在13级，但是他们仍然定义的是普通劳动者。

除了普通劳动者之外，剩下的两类都叫做奋斗者，但是他们又分为一般的奋斗者和卓有成效的奋斗者，这两者之间最大的区别是什么呢？

最大的一个区别就是他们的绩效。通过绩效的评估来识别是一般的奋斗者还是卓有成效的奋斗者。

一般在华为里面我们都知道对员工的绩效，华为是分为A、B+、B、C、D，一般A等级和B+，就属于高绩效的，一般会定义他是卓有成效的奋斗者；如果是属于BCD的等级，他可能就是一般的奋斗者。

2、怎么做到“以奋斗者为本”？

我们说以奋斗者为本，而不是以人为本，那怎么去做到以奋斗者为本呢？

不仅仅是把员工进行分类，更重要的是在价值分配上向奋斗者倾斜，要给火车头加满油。

华为认为可分配的价值，包括组织的权力和经济的利益。我们在这里列举了四个价值分配的核心组成，包括机会、工资、奖金、股票。

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1）工资

比如说普通劳动者基本上没有晋升机会，工资只是平均水平或稍好。如果一个生产员工在XX的平均月薪是8000块钱，那华为给到你的薪酬可能就是八九千，不会给到你更高的水平。

2）机会

在机会上，因为华为对干部的晋升，是把绩效作为分水岭，原则上只有A和B+的人才有晋升的机会。

2）奖金

奖金方面，一般的奋斗者也只是平均的水平，但是如果你是卓有成效的奋斗者，你的奖金会远远高于平均的水平，两倍三倍甚至更高。

3）股票

在股票方面也是一样的，一般奋斗者能够享受到的股票，只能享受对应自己正常的饱和度；如果是卓有成效的奋斗者，第一他有更高的饱和度，第二他配股速度会更快。

什么叫配股饱和度？假如16 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 高。

所以，华为要逐步把坐轿子的分配比例降低，包括现在大家知道的TUP，也是因为那个背景推出来的。

以上是华为在薪酬激励方面的四个核心原则。

总结一下：

第一个原则是以奋斗者为本，而不是以人为本，让的这要给我们的火车头加满油。

第二个是获取分享制，而不是授予制。也就是说我们薪酬设计的时候，它不是导向分钱的，而是导向挣钱。

第三个是利出一孔才能力出一孔。就是一个组织里面只有大家的利益从一个地方出，才能够牵引大家的力量往一个地方使。

第四个是企业不同的发展阶段要有不同的薪酬激励设计。这样就可以解决刚性和弹性、长期和短期之间的矛盾。

华为的“以奋斗者为本”激活了一个庞大的组织，获得了高人均效益。

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