以下为《海尔正确的决策习题》的无排版文字预览，完整格式请下载

下载前请仔细阅读文字预览以及下方图片预览。图片预览是什么样的，下载的文档就是什么样的。

海尔的决策

1984年,海尔集团的前身—青岛日用电器厂似乎已到了山穷水尽的地步。这一年,先后换了三任厂长,企业仍每况愈下,直至亏损147万元,资不抵债。工人无事可做,人心涣散。到年底,上级主管部门派35岁的张瑞敏担任厂长。当时领导的主要任务就是借钱给工人发工资。

对于那段经历,张瑞敏回忆说:1983年和1984年,国内洗衣机市场正处于方兴未艾的形势下,我厂也是门庭若市,客户络绎不绝。但一夜之间市场骤变,产品滞销,造成大量积压,企业陷人困境,亏损140多万元。

根据对企业内外部环境分析,认为现在市场饱和,竞争呈白热化,由于海尔品种单一,产品质量不过硬,在市场上没有主动权,无力与名牌产品竞争,于是便很快败下阵来。综观当时国内洗衣机市场,已由卖方市场转向买方市场,经过激烈的竞争,已淘汰掉一些厂家,在市场上占有利地位的是几家技术水平、人员素质、生产手段和产品型号齐全的企业,可以说根本无法与他们竞争。***作为,只有重起炉灶另开张,引进先进技术和设备,进行产品更新换代。

经过大量市场调查分析,他们看到,国内电冰箱行业尚属起步阶段,电冰箱在中国家庭中的普及率还相当低,随着人们生活水平的不断提高,对电冰箱的需求会越来越大,随后他们决定彻底退出洗衣机市场转为生产电冰箱。他们吸取了洗衣机项目的教训,以“产品出世即要领先,争取占据市场主动权”为原则。

慎重选择了和前西德利勃***签订协议,合作生产四星级高档电冰箱。这在中国乃至亚洲尚属第一家。引进国际80年代先进的设备,给电器厂的发展带来了有利的条件,当时情况是:转产电冰箱,搞好了,可以崭新的面目出现在市场上,赢得消费者。所以,他们采取了“慎于首战,首战必胜”的战略。

1985年,一位用户来信反映,近期工厂生产的冰箱有质量问题。张瑞敏发现库存中不合格的冰箱还有76台。当时研究处理办法时提出两种意见,一是作为福利处理给本厂有贡献的员工;二是作为“公关武器”处理给经常来厂检查工作的工商局、电业局、自***的人,让他们能够与海尔心往一处想。可张瑞敏却作出一个有悖常理的决定:76台冰箱全部砸掉。而当时一台冰箱售价800余元而职工每月的工资才40余元,76台冰箱相当于全厂员工三个月的工资。

企业未来的发展需要创品牌，创品牌就必须坚持质量第一的原则。产品质量是决定企业命运的大事，必须提高员工的质量意识，树立起“有缺陷的产品就是废品”的理念。现在砸冰箱虽然损失很大，但是目的是为了断绝员工思想上的“无所谓”的后路,让员工明白,产品质量出了问题,并不是技术与设备的原因,归根结底是员工的素质有问题,员工的思想有问题。并且明确这样的观点:谁生产了不合格的产品,谁就是不合格的员工。一旦责任意识到位，会对企业长期生产和销售带来巨大的效益。

果然，这一锤,震醒了海尔全体员工。“零缺陷”观念一旦树立,员工生产责任心迅速增强,从而在每一个生产环节精心操作,“精细化,零缺陷”变成全体员工的心愿和行动。曾发生过这样的一个故事:一次,女工王林洁下班回家后,忽然觉得封装最后一台冰箱时,好像未放进说明书,因而坐卧不宁。她实在放心不下,让母亲陪着步行了40多分钟走回厂,查看说明书已经放好了,才踏实地又走回家去。

1989年,全国市场第一次出现疲软,各地冰箱厂家都忍痛挂出“跳楼价”,杀价最多达50%,而海尔却不随大流,独自宣布价格上扬12%。没想到,市场对海尔之举反应热烈,涨价后海尔冰箱仍然热销,许多地区还脱销,只好分配指标,发票供应。价格竞争使消费者的注意力只集中在产品价格上,而不是产品所具有的价值和产品能够给其带来的益处上。这样一来,就追 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 具有产品基本功能即可,而长期看来，随着用户越来越广泛、潜在需求越来越多样化,产品要想在激烈的竞争中脱颖而出，必须注重价值的提升，如设计上的市场细分化、生产上的精细化、服务上的方便化等。

这样的情况下，海尔提出了这样一个新观点:“B2X”。X是个未知数,即新经济下,企业的价值就是最大限度地发现和满足用户的个性化需求,做到物有所值甚至物超所值。所谓价值战,最终的目的是满足消费者的个性需求，以最快的速度整合自己的所有资源，以便最大限度地满足用户的需求，这就是“价值战”的打法，这也是企业最核心的竞争力之所在。

问题：1海尔决策成功的前提是什么？

2、海尔的决策涉及到哪些层次，各自起到了怎样的作用

[文章尾部最后300字内容到此结束,中间部分内容请查看底下的图片预览]

以上为《海尔正确的决策习题》的无排版文字预览，完整格式请下载

下载前请仔细阅读上面文字预览以及下方图片预览。图片预览是什么样的，下载的文档就是什么样的。