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竞争能力分析（基于五力模型）

（一）议价能力分析

1瑞幸供应商较少，集中程度高

瑞幸咖啡的供应商高度集中，供应商具有较强的议价能力，瑞幸咖啡的提供商比较有限。首先，瑞幸咖啡仅仅向几家供应商购买咖啡豆、奶制品。共有一家供应商买咖啡豆和三家供应商购买奶制品。同时，瑞幸咖啡没有独家供应商，供应商不属于瑞幸一家，可以同竞争对手比如星巴克供货。所以如果供应商将来可能出现供应短缺的情况，供应商订单数量可通过预先支付附加价格得到保障。因此，当其他竞争对手给供应商更好的价格，在供应商生产量跟不上的时候，供应商可能会无法为瑞幸咖啡供货。

2.星巴克的供应商众多，议价能力较弱。

星巴克主要采购一些原材料，包括咖啡豆及乳制品，和大***一样，不得与直接生产者进行交易（如咖啡种植农户），却买了进口商手中已经整合好的咖啡豆。在这种情况下，出口商可以通过在进口国设立加工厂或在国外建立自己的加工厂来获取原材料，然后再将这些原材料卖给进口商。星巴克作为大型企业在全球有3.2万家门店，他的供应商可谓是遍布全球，所以对咖啡制作材料有很大需求。在这种情况下，供应链中各企业之间就不可避免地需要合作。供应商对原材料的选择，一般是以采购成本为基础、考虑采购价格和采购时间。在此前提下，供应商需要通过分析采购数量来衡量企业的盈利能力。换句话说，每次订货的数量会影响供应商的利润，因此，供应商也会减少他们的议价能力。

购买者讨价还价的能力

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获客成本高，用户忠诚度低。

从上图可以看出，瑞幸咖啡在初期利用大量的营销活动，比如推荐新人喝咖啡等方式，吸引了大量的新客人。这一烧钱举措，确实让瑞幸咖啡的用户规模有巨大上升。但我们不难发现，自从2019年开始，瑞幸咖啡烧钱的增长率已经远远大于新客户的增长幅度，这意味着烧钱这一营销措施的边际效应是递减的，客户对此不会敏感，因此客户忠诚度低。

星巴克定位是白领精致青年

星巴克进入中国市场以来，他的服务定位就是面向白领、青年等有一定收入的职场人士。从表格中我们也可以知道，他的目标客户主要是20-30岁的年轻人。在这一部分群体中，其忠诚度很高，他们不在乎价格是否高昂，因为他们就是选择这一品牌，因此议价能力不高。

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业内竞争者的威胁

在1999年星巴克率先进入中国市场后，打开了咖啡市场。可以看到，彼时的中国都是咖啡馆，比如较为有名的就是百仕咖啡、上岛咖啡。随着国内经济发展速度加快以及互联网技术的进步，咖啡产业开始向多元化方向转变，以前那种早咖啡馆和咖啡已经不在流行。咖啡不在是慢生活的代名词，他成为了快消费的替代品，采取外卖+自提的模式。在这一演变过程，咖啡已经从场所消费变为逛街必备。同时，随着移动互联网技术的发展以及智能手机用户群体的扩大，手机成为人们获取信息的重要工具之一，越来越多的人开始使用手机来阅读信息或购物。基于这种情况，传统咖啡馆和新零售咖啡形成了竞争关系，二者借助线上平台进行营销。同时，随着消费者对咖啡需求越来越多样化以及人们生活方式的变化，消费者不再满足于单纯地喝一杯咖啡，而是希望获得更多精神享受。咖啡市场发展到这一地步，快品牌咖啡已经层出不穷，比如MANNER、T97等咖啡品牌也进入该领域。同时，传统咖啡馆的经营模式也开始向“轻资产运营”转变。星巴克和瑞幸本身就属于同一个市场，视对方为有力的敌手。在这样一种环境中，二者都面临着巨大的压力，同时也有一定的优势。企业在竞争中要赢得市场份额，得到持续发展，一定要有其特有的差异化竞争力。差异化竞争就是在消费者需求发生变化、市场竞争日益白热化的情况下，为了保持和提升市场占有率而采取的一种策略。作 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 咖啡品质可想而知，劣质咖啡豆，不可能有丰厚的回报，进而会打击种植的积极性。,正所谓谷贱伤农就如此展开序幕了。如果此时能采取溢价措施的话，并制定透明条款，保证供应链上每一个节点的参与方都能详细说明价格的支付与论证，那么，此时的经济利益就可以惠及整条供应链，为了实现盈利的长期增长，实现可持续发展

2.优化营销策略，提高用户忠诚度

这一点我们可以参考竞争对手星巴克的做法，以这种商业模式运作，设立不同等级的金卡、银卡、铜卡。现金可预先回收。同时，可以根据用户的消费习惯和消费能力来调整产品策略。对瑞幸咖啡等刚开始烧钱获客，或者资金链有很大压力，使用此法，既可预先回收现金，也能增加用户的忠诚度。

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