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HR 招聘实务篇 一、招聘概述 ................................................................................................................................................ 1 （一）招聘的定义、目的、内容 ............................................................................................................. 1 （二）招聘的重要性 ................................................................................................................................ 1 （三）招聘的发展趋势 ............................................................................................................................ 2 （四）招聘的职责分工 ............................................................................................................................ 3 二、招聘误区及原则 .................................................................................................................................... 4 （一）误区 ................................................................................................................................................ 4 （二）原则 ................................................................................................................................................ 4 三、招聘的实施过程 .................................................................................................................................... 6 （一）规划阶段 ........................................................................................................................................ 6 （二）招募阶段 ........................................................................................................................................ 7 （三）甄选阶段 ........................................................................................................................................ 8 （四）录用阶段 ...................................................................................................................................... 12 （五）评估与总结阶段 .......................................................................................................................... 14 一、招聘概述 一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一 位做了 10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。 一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有 38%；再加 上心理测评、 取证， 完成整个流程， 这样的成功率也只有 66%。也就是说， 工作做足了才刚刚及格。 所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些， 才能招到更合适的人选。 （一）招聘的定义、目的、内容 招聘（ Recruitment ）指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸 引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 招聘的目的就是要以最低的投入招到最合适的人，实现组织最佳的人岗匹配。 招聘包括两个主要方面：一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是选聘，从众多的应 聘者当中筛选出适合组织需要的人予以录用。 （二）招聘的重要性 1、招错人带来的代价 杰克 .韦尔奇说，“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上” 。招聘工作好坏关 乎一个单位的生死存亡。招聘工作处于人力资源管理价值链的前端：这意味着假如企业在招聘选拔 这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价。招聘几乎是每家企业日复一日，年复一 年要不断开展的工作。招聘一个人的成本，除了招聘广告发布的费用、面试官的时间成本、培训上 岗的成本等能够计算出的成本外，还包括招聘失败导致的企业核心信息的流失、解雇员工产生的劳 动仲裁纠纷、能力不适岗导致的失败招聘，这些成本和损失都是无法用金钱衡量的。 2、人对，世界就对了 曾经有一个作家在家写稿时， 他的四岁儿子吵着要他陪。 作家很烦， 就将一本杂志的封底撕碎， 对他儿子说： “你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你玩。 ”过了不到五分钟，儿子又来拖他 的手说：“爸爸我拼好了，陪我玩！ ”作家很生气： “小孩子要玩是可以理解的，但如果说谎话就不 好了。怎么可能这么快就拼好世界地图！儿子非常委屈： “可是我真的拼好了呀！ ”作家一看，果然 如此：不会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问： “你是怎么做到的？”儿子说： “世界地图的背 面是一个人的头像。我反过来拼，只要这个人对了，世界也就对了。 ” 人力资源管理的终极目标就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事。实现企业经营目标和 社会责任的关键是人，决策用人是企业最大的风险，解决风险的关键是有效招聘。据统计：做出错 误选拔决定造成的损失估计占职务年薪的 50%左右，而一个出色的员工可以比普通员工多创造 —120% 的效益，工作复杂性越大，选拔出色员工带来的效益越明显。 19% 3、招***带来竞争优势 什么***能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领先，而是靠人。正如体育团体积极网罗 最佳的球员一样，未***、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争，成功的企 业将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。因此，在这个不断变化着的高科技 驱使下的商业环境中，发掘和招聘到有必要技能和才能的人才将成为企业竞争的主战场。 （三）招聘的发展趋势 随着中国市场经济改革的深入发展，中国社会经济生活的各个方面也发生了深刻的变化。新技 术的进步，XX市场的出现，大大影响了人力资源管理的各项实践。人力资源的招聘工作也呈现以下 各种新的趋势： 1、招聘媒介进一步多元化和网络化 随着经济的发展和社会的进步，招聘媒介也经历了较大的发展和飞跃。上世纪九十年代中期以 前，企业招聘主要手段是内部推荐、当街张贴海报。九十年代中期以后，逐渐发展到在报纸、杂志 上刊登招聘广告，在电台、电视台上做招聘宣传，举办大型的人才招聘会，以及进入二十一世纪以 后，在互联网上的网络招聘、猎头服务、人事代理、招聘外包等。随着互联网技术的发展和普及， 招聘网络化已成为一种越来越普遍的招聘模式。网络招聘的全天候、即时性，大大提高了招聘工作 的速度和效率，使招聘企业可以在短时间内寻获到所需的人才。 2、中小城市对中高端人才吸引力的进一步弱化 孔雀东南飞成为一种时尚， 大多数中高端的人才， 宁愿到XX、 XX、 XX、 *_**城市， 因为那里机会较一般内地城市更多。相比之下，属于二三线的中小城市对中高端人才的吸引力进一 步弱化。有一些企业因远离中心城市，很多应聘者甚至连企业发出的面试邀请也不会接受。所以， 对于远离中心城市的企业，人力资源专业人士在招聘工作中如何吸引中高端人才及做好本地化工作， 是一个必须面对的挑战。 3、校园招聘成为招聘工作的重点 随着中国经济转型的完成，原来大量国有企业人员分流的结束，中国的劳动力市场进一步规范 和成熟，在劳动力市场中寻找熟手劳工的难度进一步加大。这要求人力资源专业人士要更加注重企 业内部的人才培养，将招聘工作的力度更多倾注于校园招聘，通过有效的校园招聘，进而完善的培 训计划，以确保有足够的人才支撑企业未来的业务发展。 4、招聘工作的愈来愈专业化 随着人力资源管理水平的不断进步， 招聘工作也愈来愈专业化。 比如：招聘团队愈来愈专业化， 招聘流程愈来愈专业化 （结构化面试等） 、甄选技术愈来愈专业化 （基于胜任素质模型的甄选方式） 等。 （四）招聘的职责分工 有人认为招聘是人力资源部的工作，与直线经理无关，您认为呢？请看下面的两个微博段子： 【招聘是谁的工作？】 1）谁对吸引人才负责？ Everyone ； 2）谁是人才渠道的建议者？用人部 门和 HR； 3）谁是人才评估的参与者？ HR和用人部门（分工不同） ，多角色参与、全方位评估是招 聘工作珠联璧合的体现； 4）谁是人才录用的决策者？用人部门， HR 的专业意见只为降低决策风险。 【招聘经理 vs直线经理】 1）招聘经理责任是淘汰“错误”的候选人，直线经理是找出正确的那 个；2）招聘经理专注于发现候选人有何不妥， 直线经理关注于找出其余候选人中哪个是最好的； 3） 招聘经理筛选的是候选人的软性技能，直线经理筛选硬性技能。在用人权上， HR 只有否定权，没有 决定权。 目前，国际上在人力资源管理方面形成一个理念，即人力资源管理被确认为各级管理人员的共 同职责。由于人力资源管理部门越来越多地在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色，因此， 人力资源管理人员与各级管理人员协调，建立伙伴关系是人力资源管理发展的必然要求。一线管理 人员应该主动得加入到这种伙伴关系中。在人员招聘上也不例外，只有人力资源部门和人员需求部 门各尽所能，各取所长，才能引进到合适的人员。 那么综合以上这两个微博段子，我们对招聘工作的职责分工如下，供大家参考： 1、人力资源部的职责 1）***年度招聘计划，并在实际执行中加以调整； 2）指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格； 3）招聘渠道的确定、招聘广告的发布和应聘简历的筛选； 4）设计人员选拔测评方法，并主持实施测评程序； 5）应聘者初试（综合素质，是***文化合拍） ； 6）为用人部门的录用提供建议； 7）与候选人商定薪资待遇，并发送《预录用通知书》 ； 8）主导招聘效果评估工作； 9）为用人部门的面试官提供面试技能培训。 2、用人部门的职责 1）根据业务计划提前提出招聘需求； 2）草拟招聘职位的职位描述和任职资格； 3）参与对候选人的测评过程，对其专业技术能力等进行判断； 4）做出录用决策； 5）新人能力等级资格评定并给予薪酬建议； 6）协助 HR进行招聘效果评估。 二、招聘误区及原则 （一）误区 招聘是一场理性的婚姻，轻率的招聘既是对员工的不负责，也***的不负责。招聘是人力 资源管理的第一环节，是与绩效考评并齐的世界性管理难题。这是因为：一是寻找人才的源头难， 即在什么地方、用什么方式找到所需要的优秀人才，真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才 难，条件与待遇常常并不能吸引好的人才。三是识别人才难。总结说来，招聘工作存在以下误区： 误区一：岗位难讲清，惟要高学历； 误区二：招聘无计划，忙乱如救火； 误区三：轻主动出击，坐等凤凰来； 误区四：渠道欠选择，甄选不规范； 误区五：偏爱有经验，冷落应届生； 误区六：重业务知识，轻道德素质； 误区七：录用凭感观，鉴别无量化； 误区八：完全依赖招聘外包； 误区九：招聘是人力资源部门的事，与其他人无关。 （二）原则 其实招聘就像是一场赌博，万一招来一个极不适合的人，就“请神容易，送神难”了。即使是 经过科学设计的招聘程序， 其成功率也不过 60%，我们还没发现有哪个组织总能找到完美的应聘者， 也没有任何方法能保证找到完美的员工。但是，如果能够建立正确的人才甄选理念，使用正确的甄 选方法，就可以将招聘的机会风险降至最低。 1、 能岗匹配原则 招聘的目的不是选拔和录用最优秀的人员，而是要招聘到最适合企业的人员。我们一直在寻找 这样的人：他是最适合某个特定岗位的。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓（岗位 说明书中的任职资格） ，并详细界定了他的各种素质和能力。 招聘要做的， 就是找到对号入座的人， 如果没有合适的人选，则宁缺毋滥，因为选对人比培养人更重要。 能＞岗，优质人才流失快，组织与个人两败俱伤； 能＜岗，组织业绩下降，会形成恶性循环； 能＝岗，组织成熟、稳定，业绩上升，团队战斗力强。 【观点】将合适的人请上车，不合适的人请下车。——管理学者詹姆斯 -柯林斯 2、 全面考察原则 新人进来后是为了加强组织的战斗力，而不是拉后腿（招这个人***带来什么好处？） ， 除了考察应聘者的知识、技能和能力之外，招聘时还需要对其价值观、态度方面进行考核。为什么 宝洁这***选人成功率非常高？宝洁更多关注内心层次的东西，包括你的求职动机、价值观、 追求和素质特征、潜力等。中国很多企业选人时过多地关注候选人以往的经验，并希望候选人能把 他***先进的管理体系带过来，甚至希望把别人的制度换上自己企业的名字就用，其实这是选 人非常大的隐患。 3、着眼于战略和未来的原则 招聘工作要***的人力资源战略。同时，招聘要重视应聘者的综合素质和潜在发展能力， 应聘者的学习能力比他们已经获得的技能显得更为重要。要招聘优秀的而不只是达到底线的候选人 ——今天的选拔质量决定了 5 年后的干部质量！同时，选人工作永远不要停止（人力储备） 。 4、“快速抢人”的原则 无论是一线作业人员还是办公室白领员工，现在的人才供求市场都逐渐由“招人”阶段渐渐转 向“抢人”的阶段。随着中国 30 多年计划生育作用的效果的影响，中国的人口红利逐渐结束，且 前沿城市生活成本越来越高，因此，一线作业人员的“用工荒”频频出现。另外，求职招聘的过程 是一个双向选择的过程，应聘者的选择机会也非常多，因此，如果企业不迅猛出击、快速行动，那 么人才可能就会被其他企业所抢走。这一点尤其体现在每年春秋两季的校园招聘会上。因此，从简 历筛选到组织面试，从录用决策到录用通知，都必须要迅速快捷，不容迟缓。 5、 主动发现人才不放过的原则 顶级管理大师都深知：搜寻天才比训练天才更重要。千军易得，一将难求。我们发现了特种人 才，就要象发现了梦中追寻多年而不遇的恋人一样，应大胆表白，真诚追求，绝不错失来之不易的 罕见机会。 对于后天的特种训练， 一个资质稀松平常的人， 就算再努力也只可能成为一般高手。 如， 微软：招聘天下最聪明的人（***的人才招募政策就是毫无保留地、一门心思地在最聪明者中 发现各种人才。 ） 6、 公平守法原则 招聘要遵守国家关于平等就业的相关法律、 法规政.和策， 向所有应聘人员提供平等的聘用机会： 即不论性别、婚姻状况、宗教信仰、肤色、种族、民族、地区或社会背景等等，人人都享有平等的 竞争机会。 7、 规范操作原则 招聘工作是非常专业化的人力资源管理工作，应建立规范的招聘管理制度（含流程、表单）以 及科学实用的人才甄选工具和方法来指导招聘工作。 招聘工作由人力资源部统一管理， 并组织实施， 各部门不得自行招聘。 【案例：华为招聘的 7大原则】 华为的成功很大程度上是其人才战略的成功，而员工招聘是企业获取人才以保持自身活力和健 康发展的重要环节。华为进行招聘始终遵循一个原则：***规划中最需要的人才，做到让所有 招聘到的员工都能人尽其才。 原则 1：最合适的，就是最好的； 原则 2：强调“双向选择” ； 原则 3：坚持条条都要有针对性的招聘策略； 原则 4：招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责； 原则 5：用人部门要现身考场； 原则 6：设计科学合理的应聘登记表； 原则 7：人才信息储备就是给企业备足粮草； 【案例：微软聘用的独到之处】 面试更看重必备的竞争条件（多于工作经验长短） 非常严谨而规范的面试过程。不存在例外，包括内部人员流动。 筛选及面试的淘汰百分比很高 - 宁缺勿滥 . 注重培养实习生。实习经验及表现在正式聘用中起一定作用。 内部人员流动更注重目前工作表现，级别及评语 由聘用部门而不是人事部门作最后决定。 并不保证所有的合格候选人被聘用（取决于名额） 高科技企业中较难也是最长的面试过程。 三、招聘的实施过程 （一）规划阶段 1、招聘需求的分析与统计 每年的第四季度（一般为 12 月初），人力资源部可设计来年的招聘需求统计表，并组织各部门 进行填写后汇总。招聘需求的主要来源一般是以下几种情况： 1）现有的岗位空缺； 2）突发的雇员离职造成的缺员补充； 3）为***发展急需的专门人才； 4）现有岗位上的人员不称职； 5）***的发展，规模需要扩大； 6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺； 7）组织结构及职能调整时的人员需求； 8）为使企业的管理风格、经营理念更具有活力，而必须从外部招聘新的人员。 9）为***发展所需的人才储备。 2、 年度招聘计划及预算的制定 1）年度招聘计划及预算 人力资源部根据年度人员需求计划的汇总表，并结合每月人员需求和供给预测制订年度及每月 招聘计划，并提交总经理审批后执行。招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、 学历、工作经验、工作能力、个性品质及其他要求等） ， 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 者的相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效，以后可根据此 法来评估、预测应聘者的潜力。若相关性很小或不相关，说明此法在预测人员潜力上效果不大。 ②内容效度。内容效度即测试方法能真正测出想测的内容的程度。考虑内容效度时，主要考虑 所用的方法是否与想测试的特性有关，如招聘打字员时，测试其打字速度和准确性、手眼协调性和 手指灵活度的操作测试的内容效度是较高的。内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，而不适 用于对能力和潜力的测试。 ③同侧效度。同侧效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效 考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。这种测试效度的特点是省 时，可以尽快检验某测试方法的效度，但若将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其他因素的干 扰而无法准确地预测应聘者未来的工作潜力。例如，这种效度是根据现有员工的测试得出的，而现 在员工所具备的经验、对组织的了解等，则是应聘者所缺乏的。因此，应聘者有可能因缺乏经验而 在测试中得不到高分，从而错误地被认为是没有潜力或能力的。其实，他们若经过一定的培训或锻 炼，是有可能成为称职的员工的。 [文章尾部最后500字内容到此结束,中间部分内容请查看底下的图片预览]请点击下方选择您需要的文档下载。

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