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大中型国有企业人力资源管理的挑战和对策

一、大中型国有企业人力资源管理面临三个挑战



　　每个大中型国有企业，由于所处行业不同，发展阶段和自身经营的差异，面对的人力资源挑战，可能每个企业都不尽相同。我们认为目前国内企业人力资源管理的挑战，主要是战略、制度和人才,如图1所示:




图1:人力资源面临的三个挑战



　　1、战略性人力资源管理，何时才能完成的使命　　战略方面的挑战，不只是企业战略对人力资源管理的影响，更是人力资源管理的战略定位不准确。有很多企业都将战略性人力资源管理作为自己人力资源管理的定位目标和口号。虽然战略性人力资源管理是国际上人力资源管理的趋势，但是我们认为大中型国有企业人力资源管理在实际操作过程中和战略性人力资源管理，还有很大的差距。以下从三个角度分别阐述：　　首先，从职能上讲，战略性人力资源管理要求战略性管理工作占去至少20％－30％的工作内容，人力资源管理者主要的工作就是思考，其他的事务性工作由程序和系统替代。而我们现在的大中型企业人力资源人员的现状如何呢？计算机系统也很先进，人力资源管理的岗位职责也很明确，人事、薪酬、培训、考核的功能都比较完善，但大家每天都忙于具体的工作细节，反而没时间思考。思考战略性、全局性问题，只是到了年终总结时，才有可能成为一个写报告的重点。概括起来，其特点是人力资源职能“说起来都是战略性，干起来全是事务性”。　　第二，人力资源部的地位，还有人力资源从业者的地位，难以真得做到成为企业的“战略伙伴、业务助手、咨询顾问”。实际工作中，很少人力资源部参与到企业战略的制定，也不存在请人力资源人员当其他部门的咨询顾问的周边环境，在观念***领导，到业务部门经理，实际没有很多人从心里觉得人力资源部可以作为战略伙伴。***都进行过岗位价值评估，但结果是我们看到的绝大部分评估的结果，都是人力资源部岗位得***各部门的倒数第一，或者倒数第二。这就是大中型企业人力资源管理者面临的现实，看来真得有必要重新定义人力资源的准确角色。　　第三，人力资源战略性工作特别是在人力资源战略规划方面，从理论上说，是战略性人力资源的起点和基础，没有它其他工作都难以完成。但实际上，我们看到几乎每个企业都有自己的人力资源战略规划，但是和其他各项工作没有必然联系，管理基础好的企业，人力资源规划自说自划。更多的企业，人力资源规划完全是写出文章给别人看，所以有人比喻说，“规划规划，纸上划划，墙上挂挂”。很多人力资源规划，百分之八十以上的内容都雷同，说不清是谁的规划。　　以上，从三个角度，谈了谈对人力资源战略定位的认识，我们离一些跨国企业实现的战略性人力资源管理还有相当大的差距。　　2、用工制度、员工身份，何时才能解开这个结？　　在人力资源管理制度方面，不得不提到一个老话题，那就是国有企业的用工制度改革。国有背景企业的人力资源管理者认为这是一个很难解决的问题，在这方面制度上的不足，在多大程度上会直接和间接地影响到企业未来的发展呢？ 　　第一，不改变计划经济下的用工制度，就根本上难以实现人员能进能出，能上能下的基本机制，不合格人员没有退出机制，企业的人员就还不是人力资源，这样对于员工的心理，企业的文化氛围，都将造成直接长期的影响，而这种影响，将会影响企业竞争力，对于大中型国有企业，特别是要成为世界一流的企业来说，用工制度很可能成为一块短板。　　第二，很多企业实行多轨制用工，既有全民所有制，又有社会聘用制，还有劳务人员，等等，多轨制的好处是合理划断历史，但是必然会带来新的内部不平衡，同岗不同酬，人员三六九等，内部阶层矛盾加剧，难以吸引和保留优秀人才。这从长期说，也难以保证企业长期人员竞争力。　　根据我们的经验，尽管改革用工制度将有这样那样的风险，但是就目前政策环境，企业氛围和人员心态业来说，已经基本具备了解决问题的条件，也有非常成功经验。本文想强调的一点是，无论是国际一流也好，国内领先也好，做成一个优秀的企业，必须要有良好的人员机制保证，而对于国有企业来说，用工制度，员工退出机制，又是这里面的核心问题，所以，要成为长期竞争力的企业，需要尽快寻找更好的解决办法 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 生，大批员工长期生活工作在高度的紧张和压力下，处于亚健康状态，作为人力资源的管理者，需要从关心制度到关心员工的机制。来协助大家提高身心健康的水平，进而提高企业的绩效水平。所以，国外的大中型企业，包括政府部门，近几年都开展了EAP计划，EAP计划通常分为四个步骤,如图3所示:




图3:EAP员工援助计划的四个步骤



　　3、加强核心人才队伍的建设　　第三个对策是加强核心人才队伍建设，也就是全力抓企业中那20％贡献最大，最重要的骨干人才。　　核心人才队伍建设，要把握三个核心环节，第一是建立***自己适用的人才标准，什么样的人是我们需要，并认为有潜力发展的人才？在这里要划分两个维度，***专业，二是区分工作类别，在此基础上，就可以根据不同特点的要求制定人才的标准了。　　具体到人才的标准，我们认为应该包括三个方面，在这里面我们在实践中也借助了胜任力模型,如图4所示：




图4:胜任力模型



　　确定了人才标准，第二步的工作就是把符合标准的人，以及接近标准并具有潜力的人，作为两个梯队挑选出来，这个过程，要做到公开公平公正，科学合理，可以成立专门的临时性专家组来完成评断。　　人员选拔出来后，下一步就要对这些核心人才进行个性化培养开发，根据专业、工作、或者岗位要求的不同来设计和实施，这是一项复杂的工程。不同类型的人才，其开发培养的方式不同，总体上讲分成三个类型。然后再将类别细化对应到各个核心人才上去，形成个人的开发规划和计划,如图5所示:




图5:核心人才开发规划



　　实施核心人才的激励，对于大中型企业来说，首先要做的就是给核心人才建立多渠道的发展空间。多渠道的发展空间建立后，就要通过几种主要的方式来进行复合式的开发和激励，也就是要物质激励和非物质激励相结合。从国内外的实践情况和我们的经验来看，主要的方法包括四种,如图6所示：




图6:核心人才的开发和激励方法



　　4、建设中高层人员开发系统　　在核心人才开发体系建设的同时，还有必要加强企业的中高层干部的管理开发系统建设，因为他们对于企业的作用更是至关重要。说到中高层干部管理，我们知道国内企业运用最多的是传统干部管理方式，比如组织任命、干部考核、群众评议等等。虽然也有很多优点，但是对科学界定领导人或其后备人员的开发培养方案，还是有些不足。所以说，在这种情况下，迫切需要建立一个适应于中国情况的，并满足企业战略要求的中高层人员开发管理体系。从我们的经验来看，这个体系应该包括的基本结构如图7所示：




图7:中高层人员开发管理体系



　　与核心人才开发相似，我们也需要明确企业领导者的标准，针对开发出来的企业所需要的领导力特征，对于选拔出来的领导力提升计划的参与者，在选拔之后，以及在经过领导力提升计划之后，都需要进行领导力水平的评估和测评。　　这种评估和测评的目的不在于对绩效的考核，而是发现每个人存在的领导力不足，并有针对性进行领导力的开发和继续开发。评估和测评的目的在于发现有潜力的领导人才以及帮助领导者做出更好的职业生涯发展规划　　中高层领导人员的开发，主要是通过培训、行动学习计划、岗位轮换制度等方式系统地构成。作为培训，从国外的经验来看，一方面是在企业内部设置系统化的有针对性的培训课程，很多企业建立了类似于企业大学似的培训方式开展，另一方面是通过与外***合作搞的专项培训。行动学习计划，主要是通过导师制，在岗位实际工作中学习、辅导提高的方式不断滚动学习、评估和提高。岗位轮换制度，要成为一项系统性的长期坚持的制度。通过这些方法，系统性***、企业的领导人才进行开发,如图8所示：




图8：中高层领导人员的开发



　　 以上，本文从人力资源的战略职能、用工制度改革、人才开发培养三个方面，提出我们大中型国有企业面临的一些问题和挑战，最后结合我们的一些经验，提出了未来解决这些问题的四个基本对策，那就是完善制度平台、定位人力资源职能、建设核心人才队伍、开发中高层领导。人力资源管理的发展和变革，是我们共同面对的课题，特别在目前的企业竞争环境下，需要每位企业管理者深思。





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