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2.卡洛斯·戈恩的变革战略，采用lewin的三步变更流程。

A：在lewin的变化模型中，是通过将变革视为具有不同阶段的过程，可以为即将到来的事情做好准备，并制定一个计划来管理过渡期。缺乏计划的、有目的的改革是会造成很多不必要的动荡和混乱。在日产的管理变革中，戈恩在担任日产首席运营官之前的三个月里，就提前会见包括员工、官员、供应商和客户在内的数百名人，更好的***及其优缺点，以便于其制定改革计划。在戈恩的改革中，主要通过一下步骤来实现***行为和态度的转变，从而实现变革的成功，实现***转为盈利状态。

解冻（诊断状态）

戈恩认为需要让参与者认识到问题，从而提高他们改变行为的意愿。

戈恩在担任日产运营官之前，提前***员工，***的优缺点，并在担任新职位后，创建了9个跨职能团队。由广泛的经理来负责决定需要做些什么来***。

跨职能团队通过***运营的不同方面，以确定问题。并向委员会提出解决方案。他们认为日产汽车销售下降和成本过高导***财务业绩不佳。而主要原因在于管理的薄弱。管理层缺乏连贯的战略、，缺乏强大的利润导向和对客户的明确关注。各部分之间合作程度低，对于改革不够重视。

变革（干预阶段）

在得到跨职能团队的报告后，戈恩根据对***的了解和团队报告，针对日产存在的问题从上至下，开展了一系列重大改革。

***生产和人力资源成本。戈恩关闭日产在日本的5家工厂，并裁减2.1万个工作岗位，缩减不必要的人力资源成本。

精简剩余工厂的生产操作，提高生产效率。戈恩计划减少一般的汽车平台数量，并减少三分之一的动力系统组合。

稳定工厂和员工关系，戈恩通过出***，利用自然流失、提早退休和在***兼职的方式，减少工厂关闭对员工的不利影响。

在比较日产和雷诺的购买成本后，戈恩发现日产的购买成本要高了25%。戈恩认为有必要减少供应商的数量，从全球来源进行大订单购买，降低购买成本，节省不必要的浪费。

当戈恩对日产销售数据进行分析后，他发***大部分汽车缺乏客户吸引力，设计师在设计时只考虑工程师提供的性能考虑问题，忽略了客户的真实需求。为了增加日产汽车的客户吸引力，戈恩聘请了创新型设计师，鼓励设计师在设计决策上要大胆创新，考虑市场潮流导向和客户需求进行产品设计。

而日产汽车疲软的分销网络也是导致日产汽车销售业绩不佳的重要原因。戈恩认为日产目前的经销商在***增加市场份额和利润方面的责任心和作用不强，因此戈恩减***所有的经销商数量，并对剩余经销商采取了相应的措施进行管理。

重新冻结（强化阶段）

在完***的各项改革后，戈恩还对人力资源进行重大改革。通过人力资源变革，***员工的素质和能力，并开创了一系列绩效管理制度。

在不引起怨恨和导致员工士气低落的情况下，戈恩开创性的采用了绩效薪酬计划，资历不再是奖励的唯一标准，员工可以通过自身的工作能力***的贡献从而获得更高的绩效薪酬，这激发了员工的工作热情。戈恩严格问责制度，对员工职责和目标进行严格考核，这促使员工在工作时保持高度的责任心和细心，避免错误的出现或目标的失误。而戈恩提出的新的奖金更是激发了员工工作热情，他们对于工作的投入度更加高，而这也有机会让员工获得更高的额外奖金；这一举措也激发了管理层在工作中的热情，他们期望通过自身的工作表现获得股票期权。而公司运营情况决定了股票期权的价格，这也使得管理层和员工***的归属感增强，他们期待并且努力去***的运营情况。戈恩在人力资源上的重大改革激***员工的活力和工作热情，更多优秀员工和管理者不断涌现出来。

在戈恩的重大改革下，通过自身 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 不利影响。

鼓舞人心的激励变革型领导，通过采取新的人力资源措施，激励员工的工作人情（具体写人力资源措施方面的改革）

智利刺激：激发追随者的创造性和创新性，可以写设计创新那一部分，考虑客户需求，找了新的设计师，设计权威较高，是变革成功的重要因素。尝试新的方式，开发处理组织的创新方法（这部分可以写简化经销商，工厂等）

个性化的考虑：提供支持性的氛围，认真倾听追随者的需求。这里可以写设置跨职能团队，使用更广泛的经理管理团队。

全方位的领导，我觉得这里可以写戈恩没有盲目的直接使用他和他的团队进行管理，而是先***现状——评估问题——提出解决方案并采取一系列变革措施——激励员工，最终实现变革成功。

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