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彼得·德鲁克，现代管理学之父：
创建管理学，最先提出营销、目标管理等概念。
微软总裁比尔·盖茨、英特尔主席安迪·格鲁夫、现代营销学之父菲利普·科特勒，都是他的坚实拥趸。
德鲁克的书有多难读：
近40本著作，不眠不休一口气全部读完也需要1600多个小时，费时！
体系庞大，案例繁杂，翻译版本参差不齐，初学者无从下手，费心！
我们帮你解决：
1.帮你挑：精选19本最经典著作，挑取权威译本，参照英文原著解读。
2.帮你理：从个人、企业、社会多角度，抽取书中53个知识要点拆分重组，模块化解读，帮你加强理解。
【具体知识模块设置如下】
一、重新定义管理
二、“绩效为王”的正确姿势
三、管理者的自我修炼
四、没有一成不变的管理环境
五、知识社会与未来CEO
3.帮你用：融入国内案例，结合实际应用场景，进行情境化解读，加强代入感，设置答疑课时，帮你学以致用。
【你将获得】
1张管理学巅峰的知识图谱
1场接近管理学宗师本人的言传身教
1份企业进步与个人提升都需要的管理解决方案
1个用社会生态学思维看管理的更高维视角
【适合谁听】
迫切需要找到企业管理有效路径的职场管理层。
想要学会科学自我管理的普通职场人士。
对管理学有兴趣、求精进的学生党。
发刊词：我为什么要讲彼得·德鲁克？
彼得·德鲁克是谁？
微软总裁比尔·盖茨说，“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深”；
英特尔的主席安迪·格鲁夫说，“德鲁克是我心中的英雄”；
被称为现代营销学之父的菲利普·科特勒说，“如果人们说我是营销管理之父，那么德鲁克就是营销管理的祖父”。
海尔集团CEO张瑞敏说，“我们于1988年在行业中摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌，这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。”
而每一个学管理的同学，课本上都绕不开这个人名，我们一般亲切又尊敬地称呼他是——“现代管理学之父”。
德鲁克的管理思想究竟有什么神奇之处，让这些商界名流推崇备至呢？
你知道IBM吧？***的企业管理一直都被当成行业典范，但是你可能不知道，***当年上线过一个全球范围的客户关系管理系统，为了更好地管理销售人员的业绩情况，但是这个系统一上线就成了垃圾箱，甚至让IBM花了很长的时间去想办法解决这个问题。为什么会这样呢？
很巧的是我当年参与了这个项目，这个系统是什么样的呢？这个系统需要销售人员输入大量的信息，包括销售过程，机会的数量，赢单的几率，销售的产品，客户的需求等等，但上级很少根据这些信息的情况给到什么支持，不仅如此，假如输进系统的这些信息让上级觉得不满意，还会给员工不断施压，甚至3个月达不到指标数据，就会面临解雇。所以为了应付上面，这些销售就开始往系统里输入看起来比较好看的假数据，等到有更好看的真数据的时候，再找机会替换掉。所以你看，这个系统就这样变成了毫无意义的垃圾箱。
其实这种类似的管理系统在我们身边并不少见，很多企业都是，花了大笔价钱买回来，结果最后变成个被荒废的摆设，那么这个问题根源到底出在哪里呢？其实德鲁克很早就在他的书里揭示了这个问题：这就是传统的管理理念不对。
传统的管理理念是什么呢？上级命令，下级执行；认为业务流水线可以提高业绩，认为给员工压力才能迫使员工更努力，从而才能有更好的业绩。但德鲁克一针见血地指出来，让员工有好业绩不能靠施压，命令式的管理往往是无效的，给到员工充足的发挥空间、及时的信息反馈以及强有力的支持，让员工真正有成就感，才是正确有效的管理方式。
上面这些观点，你在德鲁克的很多书里都能看到，比如《管理的实践》里，他就会教你怎么样让工作更有成效，怎么样让员工更有成就感；在《21世纪的管理挑战》里，也专门提到了“对人的管理”，说要“充分发挥和利用每个人的优势和知识”。
所以这就是我要跟你说到的第一个神奇之处，你在企业管理当中遇到的每一个困难或者困惑，都能够在德鲁克的书里，找到原因的分析，还有解决的办法。
那你可能又要问了，我不是一个企业管理人员，只是一个普通的职场人士，我是不是就没有必要听这个课、读他的书了呢？那我问你，你有没有遇到过总觉得自己时间不够用，事情做不完，或者你对你的工作不满意，又觉得你的生活肤浅乏味，用比较流行的说法就是“很丧”、“做人没意思”？
如果你刚好正在因为这些问题头疼，那你听到这门课可真的太幸运了，因为德鲁克的书里也有相当一部分内容在教你解决这些问题。比如在《卓有成效的管理者》这本书里，就会教你怎么掌握自己的时间，包括教你记录时间、管理时间、统一安排时间等等。那在《德鲁克经典五问》这本书里面，德鲁克就告诉你，“为了实现对工作与家庭生活高度满意的唯一途径，就是让自己置身于那些能同时带来快乐和意义的活动。”这句话是什么意思呢？通俗地讲就是不要欺骗自己，只做对自己真正有意义的事，而且这件事的过程一定是要让你感觉到快乐的，至于具体怎么做到，我们在正式读到这本书的时候会给你细讲。
在我们这个读书会里，我会给你读德鲁克最经典的19本书，这些书会分成针对个人、企业、还有社会环境等等不同板块，每个板块都会针对各种具体的问题提出不同的解决办法。当然在这些之前，你可能需要先了解一下，支撑起德鲁克整个管理思想体系的一些，最基础的东西，那这些基础的内容我会在最开始的两本书里讲给你。
我不会把这些书照本宣科原封不动喂给你，也不会给你一些自作主张的加工和胡乱解读，每本书我会提取最精华的部分跟你分享，你也可以把听完之后的想法或者问题以评论或者私信的方式告诉我，每一个板块的几本书读完之后，我会专门开一节互动课，针对大家的反馈情况，比如说疑问、体会？这些具体的情况，一起来交流解答。
期待你在这样的收听和阅读中，有非常好的体验，也有非常丰富的收获，那么，让我们从第一本书开始吧！
第一板块 重新定义管理
阅读引导：可能会推翻你过往认知的一些基础知识
常用的“管理”在英文中有两个对应的词，意思却不一样。
一个是Administration，意思是行政或者事务管理；另一个是Management，有更广泛的含义，包括管理者、管理能力和管理部门等等。
人们一般理解的管理就是如何做事或者如何控制人或者事，比如，营销管理、人事管理、流程管理等等。而德鲁克管理学是Management，探讨负有管理责任的人们的职能、技能和责任，是关于他们为什么做事和应该做什么事情的。所以，对很多人来说，学习德鲁克管理，先要重新定义管理。
这个板块包括两本书，一本是《管理的实践》，是德鲁克管理学的奠基之作。另一本《管理：使命、责任、实务》三册可以说是德鲁克的管理全书。这两本书相距20年，最全面地阐述了德鲁克管理学。
德鲁克说“管理是一个整体，各个部分只有在整体中才有意义。”?他认为，管理是企业的器官，而不是组织机器上的一个零件。就好像人是一个整体，所有器官只有在活人身上才有意义，你不可能让一堆器官组成一个活人。你说是吧？
所以要了解德鲁克管理，我们先要从整体上了解德鲁克管理思想体系。然后我们才能更好地理解其他书籍中所谈的具体的管理实践。就好像我们只有了解了一个人之后，才能真正与他进行合作。
《管理的实践》出版于1954年。直到今天仍然各种德鲁克读书会的首选书。甚至有人说，如果你只读一本管理书籍的话，那就读《管理的实践》吧。
为什么说《管理的实践》是管理学的奠基之作呢？因为，之前虽然有大量的管理书籍和论文，有各种管理理论和方法，但是它们都是专注在某一个领域，或者为了解决某一类问题，起的是头痛医头、脚痛医脚的作用，却解决不了如何集中组织的所有资源共同创造绩效的问题。
德鲁克在通用***进行了深入的调研，又集他10年***做顾问的实践经验，看到管理是三个缺一不可的功能组成的整体：第一是成果和绩效，这是企业存在的目的；第二是企业内共同工作的人形成的组织，是实现绩效的资源；第三是对社会的影响和社会责任，是企业运营的边界和机会所在。他发现***都存在同样的管理需求，也同样对管理缺乏研究和思考，这促使他决定写这本书。
与其他人抓住一个问题就试图找到解决办法不同，德鲁克认为：“管理是组织的器官。它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。”他从成果出发描绘出管理的整体结构，然后把必要的内容填补进去，再把整体组合起来，创造出一个有系统、有组织的管理学科，使人们可以学习和实践。
当时正是经济大发展时期，这本书一出版正好解决了企业管理者日益迫切的管理挑战，很快就成为所有企业管理者的必读，并成为各大院校和经理人开发项目的重要教材。因此人们称他为“现代管理学之父”。
读《管理的实践》的时候，你要注意读“概论：管理的本质”。这部分阐述了管理层的重要性和职责，勾画出管理三位一体的整体结构。后面的五个部分是关于这些管理职能具体要做什么以及如何做。在第一讲中我会首先讲整体管理学，以及如何确定企业的业务和目标。后面两讲中会分别探讨如何构建能够实现目标的组织，以及如何管理员工和工作来实现目标。整合起来就对德鲁克管理学有一个比较系统的了解了。
没有整体的管理概念这根弦，我们很容易掉到错误理解或错误使用管理方法的陷阱，比如，有些不是人抱怨“目标管理”达不到期望的结果，但他们没有意识到“怎样组织工作和怎样管理员工”决定了“目标管理”是否能够有效。
既然《管理的实践》受到如此高的评价如此受欢迎，为什么还要出版《管理：使命、责任、实务》这套三册书呢？因为这20年间经济和组织的发展发生了很多重大的变化，对管理提出新的要求：管理热潮转向管理绩效；创业的需求；人事管理理念的改变；知识工作者的出现；跨国企业和多元文化；其他组织的管理等等。同时，管理对社会造成的影响也逐渐突显出来。因此，德鲁克在《管理的实践》基础上进行升级和发展，写了这套管理全书。
这套管理全书，管理的基本理论并没有改变，主要在管理的实践上有更多情境和分析。在阅读中，我不会重复与《管理的实践》相同的内容，而是抓出升级和发展的重点来分享，同时把这些内容与原先的观点进行对比和整合，来帮你看到管理学的与时俱进。
《使命篇》围绕着管理的三个职能，更突出了管理必须聚焦于某某；而要实现绩效，就必须使工作有成效，员工有成就感；同时管理必须顾及社会影响，承担社会责任。每个功能都有新发展和新内涵。
《实务篇》则是聚焦在管理者的工作、技能和组织方面。在这20年中，管理者的含义已经发生了变化，变化更大、更复杂的是组织，因此这两个方面将会是读书探讨的重点。
《责任篇》阐述了在全球化和快速变化的环境中，企业的规模、多元化、复杂性、成长和创新，给高层管理者提出的管理挑战，以及他们必须做出的战略性决策。因此管理者如何应对这些挑战是我们将会讨论的主题。
《管理的实践》1：你以前学的是“片面的管理学”
这本书我会分为三次来讲。第一次，也就是这一次，主要是告诉你为什么过去你所了解的管理是片面的管理学，它有哪些局限？怎样才能消除这些局限？第二讲是关于管理者要承担什么责任，执行什么权力，才能整合企业所有资源创造经济绩效。第三讲是关于如何有效地管理员工和工作。
管理学在中国已经流行二十多年了，我们都知道有各种各样的管理理论、方法和课程。为了提升管理水平，几乎每家企业都实施了某种管理信息系统；为了提高绩效，人们就去学绩效管理课程和考核方法；要提高营销，很多人又赶去听各种营销课程，聘请营销顾问；考***被当作进入管理层的一个捷径…这样那样的管理课程、咨询、理论，让企业家和管理者们忙得不亦乐乎，但是企业的问题却总是解决不完，按下葫芦又浮起瓢。为什么会这样呢？你有过这样的经历吗？
因为这些都是片面的管理学。我不是说这些理论方法本身有什么错，但是当它们被孤立地、片面地运用的时候，并不能给企业带来期望的绩效提升。比如，有的企业采用先进的绩效考核方法，但是它们的业务发展方向是不是正确？绩效的定义是否合理？工作的组织和沟通方式是否恰当？没有这些配合的话，即便不能说绩效管理无效，也是收效甚微。
那么什么是真正的管理呢？它怎样能够使企业创造更好的绩效呢？
我主要讲3点。首先来看看什么是真正的管理。然后在真正的管理中管理层的首要职能是什么？第三是怎样设定企业的目标才能创造绩效。
讲个IBM公司的故事吧。90年代初，IBM的主要产品大型电脑的销售快速下降，连续三年出现巨额亏损，人们都唱衰它，员工的士气也很低迷。这时候，新CEO郭士纳上任了，不久，他就提出“IBM是服务”的口号，人们一下子就有了方向。但是，当时的客户不接受IT服务还要收费，因为它本来是包在硬件的底价中卖的。为了赢得客户的信任，公司制定了服务人员的级别和相应的技能、知识、经验标准，进行严格的级别认证和顾问式销售培训，同时销售和营销部门也把IT服务作为单独产品来销售，逐渐得到客户的接纳。短短几年时间，IT服务就占到了总收入的40%，超过了电脑硬件的收入。
从这个故事中，我们看到管理层做了三件事：
1.指出新的业务发展方向；
2.重新组织和整合资源，当时IBM的服务力量很强，但是没有收过费，客户不认可。通过培训、认证、重新包装，和更有针对性的销售，IT服务才逐渐被接受为独立的产品；
3. 培养和激发员工去实现绩效，不只是服务部门，其他部门也都密切配合。
这就是德鲁克谈到管理的本质时，所定义的管理层的职能。企业要实现经济绩效，管理层要做的是把企业所有的资源整合起来创造期望的经济绩效。要做到这一点，管理层首先要界定企业的任务、设定绩效目标，把所有人的努力集中到共同的方向上来；然后就要组织和整合所有的资源，第三是管理员工和工作去实现绩效，这就是管理层的三项职能。为了长期实现经济绩效，管理层还要权衡企业的短期和长期利益。而所有这一切都要同时体现在管理层的每一个决策中，缺一不可。
换句话说，管理层要确保做出的决策能够实现期望的绩效目标，就要使绩效目标成为所有人共同的目标，来协调企业所有的资源相互配合，最大限度地为绩效目标做贡献。只有这样企业才能创造出色的经济绩效。最终检验管理层的是企业的绩效成果，而不是知识或者专业。所以，管理是一种实践而不是一门科学或者专业。
为什么片面的管理学不能够实现企业绩效呢？回到IBM，直到80年代末它都做得非常成功，90年代初却开始遭遇大滑坡，出现巨额亏损。这时候它采取新的营销方法，加速开发新产品和新技术，还加强了对销售的管控，但是亏损却仍然越做越大。这是为什么呢？只有一个原因，就是它没有看到客户需求发生了重大改变。随着电脑应用日益广泛，越来越多中小企业承担不起运营大型电脑的沉重负担，转向更简单更容易使用的个人电脑和小型机。所以，IBM的营销工作做得再好，营业额还是像断崖似地往下掉。
德鲁克说，企业存在的目的只有一个，那就是创造顾客。要创造顾客，企业只有两项基本功能：营销和创新。营销的目的是满足客户的需求。当企业偏离了客户的需求，任何管理的理论、方法和策略都不能阻止客户离开。因此，各种管理理论和方法只能作为工具，只有在能够创造顾客的正确方向的引导下，整合到实现企业共同目标的努力之中才能发挥出作用。所以，企业管理就是目标管理。没有共同目标就没有管理了。
管理层怎样才能把企业引导到创造顾客的正确方向上来呢？
以绩效目标为纲来管理企业的所有资源，听起来很容易，也很清楚，很多企业高管都会说，是啊，我们最重视绩效目标了。但是人们做起来却不是那么简单。有很多原因，比如，管理者可能是见木不见林，只看到具体的事情，却看不到对全局的影响，出了问题头痛医头，脚痛医脚。又比如，当部门主管们不能聚焦在企业整体绩效上的时候，往往会把精力放在争取更多预算和资源上，造成部门之间的摩擦。更普遍的原因是，管理层过分纠缠在日常工作和解决问题中，而忽略了市场变化。还有的人，虽然制定了目标却并没有考虑工作的组织方式和人员配备是不是能够有效地实现目标。
那么管理层怎样才能把所有人的努力都集中到共同的方向上来呢？这是企业管理层的首要职能。管理层首先要确定一个非常明确的方向。比如当年郭士纳提出“IBM是服务”这个口号的时候，所有人都非常惊讶，因为他们知道，IBM一向以大型电脑的硬件技术著称，IT服务只是作为增值附加在硬件的订单里，几乎没有客户为它另外买单。
但是，首先郭士纳看到了客户的一个潜在需求，当时电脑技术快速推广，使信息中心的维护和应用开发成为电脑大用户两个沉重的负担，所以人们想方设法找更小更简单的电脑来减轻负担，但是大客户们仍然不堪重负。第二，这里没有人竞争，它使IBM避开了电脑硬件的恶性竞争，开辟了一个XX市场；第三，IBM本来就拥有很强的IT服务能力，需要把它转化为经济绩效。仅仅两三年之后，信息中心和应用开发的服务外包就成为IBM的主要收入支柱了。虽然人们一开始不理解，一旦行动起来，人们就发现郭士纳是一个真正有远见卓识的领导者。实际上，我们今天的IT云服务就是从那时的信息中心外包发展出来的。
在快速变化的市场中，要准确抓住顾客的需求，企业的管理层就要经常回顾和重新定义“我们的业务是什么？”听到这个问题你可能会说，你生产什么或者提供什么服务，不就是你的业务吗？这是很普遍的误解。我们以为自己在做的事情就是自己的业务。但是我们的业务不是我们能做什么，或者我们想做什么，而是顾客愿意付费购买企业的哪些产品或服务，才决定了企业的业务。所以，企业的业务不是自己决定的，而是顾客决定的。IBM就是一个很好的例子，如果当年它不把主要业务方向转向IT服务的话，恐怕早就像当时很多***一样垮台了。
怎样才能让顾客决定自己企业的业务呢？管理层首先要问的问题是：“我们的顾客是谁？”这听起来会不会让你忍不住要笑？不管是供应商还是服务商，能不知道自己的顾客吗？但是这却是事实。
首先，无论你是多么大的企业，购买你的产品的顾客毕竟只占少数，那么有需要却不购买你的产品的人为什么不购买呢？企业能做什么来吸引这些潜在顾客？企业要创造顾客，首先就要考虑如何吸引这些有需求却不购买自己产品的“非顾客”或者说潜在顾客。其次，今天顾客的需求变化非常快。我的一位客户告诉我，***运作没有出问题，却不知怎么客户不见了。这种情况你恐怕也听说过，典型的例子就是互联网商城迫使很多实体店和超级市场关门。不是他们的经营出了什么问题，而是顾客不见了。
今天的管理层在重新审视自己的业务方向的时候，不只要问“我们的顾客是谁？”，还要问，谁是我们真正的顾客？谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？怎样才能接触到这些顾客？”
确定了顾客之后，接下来还要问：“顾客购买的是什么？”我们以为顾客购买的是我们的产品，其实顾客购买的是满足他们自己的需要。比如，客户购买电脑，我们以为他们买的是产品性能、技术，或者运算速度，但实际上很多客户关心的是能提供什么服务减少他们实施的风险，或者怎样让他的用户更满意。
最后也是最难回答的问题是：“在顾客的心目中，价值是什么？”我们很容易想到，价格呗，这下子你可能就掉到恶性竞争的漩涡里去了。实际上这个问题很复杂，有时候我的客户希望我帮助他说服上级批准他的预算；有时候又希望我能帮助他们跟最终用户沟通。一旦掌握了客户特别关注的问题，我们就抢到了竞争的先机。而这个问题只有顾客自己才能回答。我所做的顾问式销售课程就是训练销售人员先要充分了解客户看重什么，然后才建议相应的解决方案，还要用他的语言。
有的企业自以为比顾客更了解顾客的需求，结果丢掉了所有的顾客。一个例子是诺 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 分为三次来分享。第一次是这个重大的社会变革对生产力产生什么影响；第二次是这个转型对组织方式带来的冲击；第三次分享在知识社会中组织的成分已经改变了，组织的权力分配也必须改变。
《管理未来》是德鲁克花了5年时间完成的著作。它的每一章都专门解决经理人面对的某一方面问题，其目的之一是帮助日理万机的经理人看懂瞬息万变的世界，以及会对他们的工作和绩效产生的直接影响；其二、激励他们采取有效的行动并提供相应的工具。这本书包括经济、人、管理和组织四个部分。
这本书也会分为三次来分享。第一次分享的是不再为股东的短期利益所困，才能有效地管理绩效；第二次分享怎样才能展现真正的领导力；第三次分享是建立怎样的企业文化，才能应对瞬息万变的世界。
也许你会想，我需要了解这么多社会层面管理的话题吗？我们每个人都生活在社会中，社会变革改变了所有的资源的含义，直接决定我们的绩效，影响我们的生活。经常听到有人说：“我不知道该怎么办。”就是因为他看不见方向，不知道世界在发生什么。
你看到哪些已经发生、不可逆转、但还没有产生影响而被忽略的趋势吗？你如何能够利用这个趋势？
第5板块 知识社会与未来CEO
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