以下为《房地产企业项目管理及管控要点ppt》的无排版文字预览，完整格式请下载

下载前请仔细阅读文字预览以及下方图片预览。图片预览是什么样的，下载的文档就是什么样的。

房地产企业项目管理及运营管理要点主讲导师：何某某老师承办单位：*_**培训时间：2013年11月08-09日房地产企业项目管理及管控要点一、房地产企业项目管理概述二、项目开发全程业务流程、管控要点及部门协作三、房地产企业项目运营管理管控要点四、房地产企业组织架构设计与标准化管理房地产企业项目管理概述一、项目管理的定义二、采用项目管理方法管理企业存在的缺陷三、房地产企业项目管理目标的设定四、房地产企业项目管理与企业管理的区别五、企业收益指标与项目经营指标的基本概念房地产项目管理的定义项目管理的定义：项目管理是为完成既定目标，而对任务(可交付成果也是一种重要的任务）和资源进行计划、组织和管理的过程。项目管理的核心是资源的动态管理■ 通常需要满足时间、资源、成本、报批报建等方面的限制■ 通常需要达到投资回报或任务委托要求■ 能够预测项目未来和优化项目进程■ 能够监控项目进程和实现项目目标的总体和阶段性考核房地产项目管理的定义项目管理的基本任务：■ 计划管理：目标计划、实施计划、计划执行、计划跟踪、计划调整■ 目标管理：收益目标、销售目标、时间目标、成本目标、质量目标等■ 组织管理：组织结构、权责、成员、业务程序的协同与配合要求■ 实施管理：项目实施过程资源、条件、成果的跟踪与管理■ 信息管理：项目信息的收集、传递、沟通、共享等■ 风险管理：不确定因素的风险的识别、量化、对策及控制■ 集成管理：项目开展的综合性、全局性、矛盾性的统筹管理■ 决策管理：项目关键条件、因素或重大成果的评估审查决策采用项目管理方法管理企业存在的缺陷房地产行业是典型的资金密集型和资源整合型行业，具有投资大、周期长、风险高、项目地域性明显、政策依赖性强、资源整合度高等特点房地产企业的主营业务是房地产项目的经营和开发。由于房地产开发具备的周期长、复杂性高、专业化程度高等行业特点和，与项目管理特征近似，有相当部分房地产企业采取项目管理模式对企业进行管理房地产项目管理需要：在预定目标的指导下，平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求；满足参与项目的各个部门、专业、干系人的各种需要和期望； 在限定资源的约束下通过有效的管理方法和手段达成项目目标采用项目管理方法管理企业存在的缺陷■ 项目管理是为了完成既定的项目目标房地产行业开发周期长、政策依赖度高、受市场环境、外部竞争条件等影响较大项目管理要求取得项目后，首先确定项目的目标，然后根据项目目标的要求，开展一系列的项目管理工作无论是项目立项阶段，或是项目策划阶段，都很难准确预测出项目未来面临的政策、市场、竞争等条件的变化项目目标应随着外部环境条件的变化和企业的战略发展要求，定期或在关键节点进行修正和调整，并不是一成不变的采用项目管理方法管理企业存在的缺陷■ 项目管理是为了完成既定的项目目标项目管理是以具体项目的经营管理目标为目标，属于临时性的、阶段性、短期性的。项目目标的设定一般都以项目利润最大化或项目收益最大化为基本原则企业管理的目标是以持续稳定的经济利润为目标，其目标是长远和稳定的。有些时候为了企业整体的战略发展，甚至会牺牲一部分项目目标房地产项目管理目标的设定项目目标的定义：■ 多目标性：项目目标往往不是单一的，是一个多目标系统■ 优先性：不同目标在不同阶段，其重要性、关注重点并不相同■ 层次性：项目目标需要有一个从抽象到具体的层次结构简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。 项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程。项目目标应该清楚定义并最终是可实现的，可考核的项目目标的特点：房地产项目管理目标的设定房地产企业的项目目标范围：■ 收益类指标： 销售收入、销售利润、销售净利率等■ 成本费用类指标： 目标成本、管理费某某、销售费某某等■ 标准类指标性： 销售面积、销售单价、设计质量、工程质量等■ 时间类指标： 项目定位、开工、开盘、竣工、交付等■ 资金类指标性： 现金支出、现金流入、净现值等■ 风险控制类指标： 销售价格风险指标、销售节奏风险指标、成本

变化风险指标房地产项目管理目标的设定讨论5分钟：1、如何合理的审定项目管理目标，项目

管理目标应包括哪些指标？2、学员所在的企业下达给项目的管理

目标或项目年度管理目标都包括哪些

指标？现实的案例三：某公司的项目经营目标设定某上市地产***，在省域内实现多项目开发。集团总部与***之间采取计划运营型管控模式各***在财务上实现集团的统一管理，概念设计方案由集团总部设计研发部门协同***负责；规划设计方案、营销策划方案由集团总部职能部门审批；目标成本指标由集团总部职能部门下达；总包、监理单位招标由集团职能部门参与并审批；战略采购由集团总部采购职能部门负责，零星采购由***负责集团总部按年度分别与各***总经理签署《项目经营目标任务书》，作为对***和项目总经理的考核指标现实的案例三：某公司的项目经营目标设定一个董事长的困惑现实的案例四：某标杆地产企业的项目经营目标设定现实的案例四：某标杆地产企业的项目经营目标设定现实的案例四：某标杆地产企业的项目经营目标设定现实的案例四：某标杆地产企业的项目经营目标设定现实的案例四：某标杆地产企业的项目经营目标设定现实的案例四：某标杆地产企业的项目经营目标设定现实的案例四：某标杆地产企业的项目经营目标设定房地产企业管理与项目管理的区别项目管理无法替代企业管理企业管理：企业管理是一个广泛的管理称谓，企业管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程。企业管理的要点是建立企业整体系统的管理体系管好项目就能管好企业的理念是错误的企业管理的三大职能：计划职能：组织职能：控制职能：房地产企业管理与项目管理的区别企业管理和项目管理的区别■ 管理的对象不同：项目管理的对象是一个具体的一次性任务，而企业管理是一个持续稳定的，不断重复项目开发过程的任务项目制的***，更加强调项目责任人的作用，项目的经验教训、业务程序、工作方法和人员等随着项目开发的完成也随之消失项目管理随项目的成立而开始，随项目的结束而结束房地产企业管理与项目管理的区别企业管理和项目管理的区别■ 管理的对象不同：多项目开发和以房地产开发为战略发展方向的企业，更注重企业层面的管理。通过构建合理的组织架构权责、建立企业工具化和模板化的管理标准和技术标准，提高项目管理效率、保证项目管理质量、预防项目管理或专业风险、降低对人员能力水平的过度依赖万科、中海的设计标准，工程标准，无不来基于企业管理的改进房地产企业管理与项目管理的区别企业管理和项目管理的区别■ 管理的目标不同：项目管理是以具体项目的经营管理目标为目标，属于临时性的、阶段性、短期性的而企业管理的目标是以持续稳定的经济利润为目标，其目标是长远、稳定和综合评价的。有些时候会牺牲局部项目目标，换取企业更高的投资回报万科以高流转模式为战略发展方向，优化其项目业务管理程序在同等竞争条件下，万科仅依靠管理提升、就能获取比大多数地产 公司多5％左右的项目利润房地产项目管理与企业管理的区别企业管理和项目管理的区别■ 运行的规律不同：项目管理的规律性是以项目发展周期和项目的运营规律为基础，偏重于项目的计划、业务流程、业务衔接、业务技术标准控制和管理企业管理是以现代企业管理制度和企业经济活动的内在规律为基础，更偏重于组织架构、权责、优化、跟踪、审查、反馈、风险等方面的控制和管理多项目开发的房地产企业，通过企业管理的改进，可以实现多项目多任务的前置或并行作业，综合利用各项目资源，提高管理效益万科的产品系列标准化、龙湖的项目运营管理平台寻找项目规划设计营销策划案例七：项目管理的项目开发主线路按项目管理理念的理解，只有取得项目后，才能开始进行项目管理的相关工作案例七：企业管理的项目开发主线路市场研究现实的案例七：万科地产的项目开发业务流程优化项目管理和企业管理下主线路型式的对比■ 项目论证模式的差异：项目市场先有一个或若干个项目，然后从市场角度寻找支持：被动；客观性和前瞻性不够；多个项目反复比选论证，耗费大量的管理精力，管理效率较低土地信息市场分析客户分析产品分析规划分析销售预测成本估算财务测算时间质量风险现实的案例七：万科地产的项目开发业务流程优化■ 项目论证模式的差异：市场项目市场根据市场研究有目的地寻找项目，并且根据对该项目更为细致的市场调研，进行可行性论证：更主动、更科学、更有效率系列产品市场特征客户特征土地条件土地信息市场验证销售预测财务测算时间项目管理和企业管理下主线路型式的对比■ 项目开发周期和风险控制的差异：项目做什么？怎么做？先取得一个或若干个项目，开始研究市场，分析能做什么？通过不同的方案比选确定做什么产品后，再研究怎么做？由项目的实施方案和实施计划推动项目经营指标的形成。项目开发周期加长、调整变化频繁、经营风险高开始做现实的案例七：万科地产的项目开发业务流程优化项目管理和企业管理下主线路型式的对比土地信息财务测算项目决策市场分析计划分析投资收益目标规划分析销售预测成本分析项目目标项目经营目标时间开发计划现实的案例七：万科地产的项目开发业务流程优化■ 项目开发周期和风险控制的差异：项目取得项目前，即通过项目可研、概念设计比选、实施计划评估、财务经济测算等一系列前置的管理手段，明确做什么和怎么做？又项目的经营指标推动项目的实施方案和实施计划做什么？怎么做？开始做项目管理和企业管理下主线路型式的对比土地信息市场验证销售预测财务测算开发计划项目决策项目经营目标项目开发计划房地产企业管理与项目管理的区别企业管理和项目管理的区别■ 管理的内容不同：项目管理是一种任务型的管理，是以项目某项任务的完成为目标的一个项目寿命周期内的管理而企业管理是一种长期的实体型管理■ 实施主体的不同：项目管理参与的主体是多方面的（营销策划、设计院、销售代理、施工企业、***、造价咨询、政府及行业审批等），需要进行高度的资源整合而企业管理实施的主体仅仅是企业自身现实的案例九：企业管理的权责设计与工作接口设计变更管理示例提出设计变更申请设计院、设计部工程部、销售部客户、其他设计变更原因说明提出部门销售广告承诺评估工程部工程进度实施评估销售部设计变更责任确认成本部设计变更成本估算成本部及 权限审批责任成本管理要求变更原因说明变更风险 可行性评估变更责任费用出处目标成本动态成本现实的案例九：企业管理的权责设计与工作接口设计变更管理示例设计确认设计变更设计变更签发转发工程部工程部设计部变更合理性变更完整性统一变更签发出口责任变更费用确认变更生效工程实施财务部清单造价确认工程量及 措施确认成本部工程部质量预控成本控制第三方 费用确认计划组织先洽后干现实的案例九：企业管理的权责设计与工作接口设计变更管理示例变更工程实施确认变更完成成本确认成本部工程部变更工程量、质量、与签证要求措施对比变更实施后的成本跟踪变更综合后评估设计部、工程部成本部、销售部客户服务企业设计标准、 设计管理要求、 工程管理要求评估设计标准、工程管理要求修正设计部、工程部企业管理提升企业标准完善质量成本预控房地产企业管理与项目管理的区别企业管理和项目管理的区别■ 管理的难度不同：项目管理的难度偏重于单一项目期内的矛盾平衡和执行过程的管理而企业管理不仅要审查单一项目管理过程的矛盾，还侧重于资源、组织、风险、持续发展、多项目综合性优化和过程监控与纠偏等方面管控企业收益指标与项目经营指标的概念项目经营管理指标中一些容易被忽视的指标：■ 保本售价：项目保本售价是指在项目的单位售价有毛利，假定销售数量确定，期间费用总额确定，或期间费用总额与销售数量存在一定线性关系的前题下（销售期间费某某），使项目达到盈亏平衡点的单位售价 项目保本售价通常高于成本价格。测算保本价格时，要考虑的因素包括：成本、分摊的期间费用（含财务费用）、预缴土地增值税及相关税费 项目保本售价随销售商品房数量的增加而相应降低，随销售周期延长，分摊的期间费用的增加而提升评价项目保本售价，一般用于项目投资分析阶段评价该指标与客户认知价格之间的关系；或在项目开发阶段考虑在企业现金流转紧张、资产负债率高、未来市场预期不确定性较强等内外部环境下，用于评估项目经营风险企业收益指标与项目经营指标的概念项目经营管理指标中一些容易被忽视的指标：■ 保本销售率：项目保本销售率是指房地产企业在项目盈亏平衡点（又称零利润点、保本点）状态下，商品房销售的数量占预计销售数量的百分比测算项目保本销售率时，应考虑销售单价、成本、分摊的期间费用（含财务费用）、预缴土地增值税及相关税费 保本销售率是一个反指标，保本销售率越低，说明项目经营越安全评价项目保本销售率，一般用于评估项目经营风险，规划项目销售控制节奏（根据对未来市场销售期内走势的预期判断，在项目达到保本销售率时，有些地产企业往往调整项目销售价格和节奏，实行销售控制策略）企业收益指标与项目经营指标的概念项目经营管理指标中一些容易被忽视的指标：■ 项目开发成本（项目销售成本）：项目开发成本 = 土地获得价款 + 建安成本 + 开发间接费评价项目开发成本，一般采取测算项目单方开发成本（也称单方成本）高低的方法，为项目开发的目标成本控制提供基础依据和确定考核指标。在项目开发过程中，控制并监督项目开发间接费的合理使用开发间接费包括工程管理费（含直接从事 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 细分章节 项目策划深圳文件各部门职责营销、设计部营销部设计部工程部成本部发展部 项目策划项目策划计划阶段■ 项目投资论证的程序：[文章尾部最后500字内容到此结束,中间部分内容请查看底下的图片预览]该文档为免费文档，内容和预览一致，预览是什么样的内容就是什么样的。

以上为《房地产企业项目管理及管控要点ppt》的无排版文字预览，完整格式请下载

下载前请仔细阅读上面文字预览以及下方图片预览。图片预览是什么样的，下载的文档就是什么样的。