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数字经济时代零售业财务共享服务中心建设研究

——以步步高集团为例

引言

十八大以来，党中央就高度重视发展数字经济，并将其上升为国家战略。党的二十大报告更是明确提出“加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群。”十年来，我国数字经济发展进入快车道，数字经济蓬勃发展，产业规模持续快速增长，已数年稳居世界第二。据工信部最新数据显示，从2012年至2021年，我国数字经济规模从11万亿元增长到超45万亿元，数字经济占国内生产总值比重由21.6%提升至39.8%，所占份额持续提升，数字经济已成为推动我国经济高速发展中不可或缺的一部分。

在数字经济产业发展的背景下，电商浪潮下淘宝、当当网等平台的诞生，给线下实体零售业带来了巨大的冲击，零售行业的竞争日益加剧。家乐福、乐某某等传统的零售巨头企业不断关闭门店的教训证明，传统零售行业必须顺应时代发展潮流，利用数字经济的高速发展谋求企业的可持续稳定的发展。同时，大型零售企业的财务部门日益庞大，面临着效率低下、财务组织重复建设、资源浪费等问题。如何在全球范围内压缩经营成本、提高管理效率以及实现信息透明共享的需求，使得财务共享中心的构建成为大型零售企业的一个必要选择。目前500强企业几乎都已采用财务共享模式，大型企业中超65%己构建财务共享中心或处于建设过程中。从整体上看，目前企业已建设的财务共享中心可以满足企业基本的管理需要且符合之前设定的建设目标，但在数字经济时代背景下，如今的共享中心正处于一个涉及职能定位、信息系统、流程管理、人员配置等多方面的革新变旧时点。未来的财务共享中心要因企业而异、量身定做，更要为企业谋利、提高价值创造能力。所以只有从战略角度出发，把握数字经济时代财务共享中心的整体优化路径，将新型信息技术融入财务共享中心的关键优化点，结合自身条件对其服务广度和深度进行优化升级，使其成为具备数据深度挖掘能力、全面预算功能的智能财务决策工具，才能保证企业持续享受财务共享服务带来的效益。

二、步步高集团财务共享服务中心现状分析

（一）集团筒介

步步高集团成立于1995年，为一家区域性连锁零售龙头企业，立足于中小城市，商业、置业两大产业齐头并进，以密集式开店、跨区域经营的模式实现多业态发展，为用户提供零售、商业地产投资开发及金融等多方面的服务。2008年，步步高集团旗下控***——步步高商业***成功上市，成为国内第一家民营连锁超市企业***。

步步高集团线下发展积极推进大西南战略，截止目前己在湖南、江西、广西、四川、重庆、云南、**_*600多家线下实体门店，多年蝉联湖南、广西零售冠军。2014年12月，Ｂ集团财务共享服务中心正式运营；2017年，步步高集团启动数字化转型战略，规划转型成为一家数据驱动、线上线下融合的智慧零售企业；2018年，腾讯、京东以16亿元入股，促进资本层面和战略层面的深度合作；2019年，步步高集团实现营业收入390.13亿元，是中国企业500强。

（二）集团财务共享服务中心现状分析

1.集团财务共享服务中心发展阶段

步步高集团于2014年4月正式启动财务共享服务中心项目，当年12月正式开始运营。财务共享服务中心定址于湖南湘潭，承接业态包括超市、百货、地产、物流等板块，服务***及门店数超过800家。目前，步步高集团的财务共享服务中心建设正处于2.0阶段，在这一阶段，财务共享服务中心建设的核心为“互联”，其职能为通过财务业务系统的自动化和协同化，连接企业内部业务系统，实现业财一体化的数据共享，构建目标是降本增效和集团管控，即通 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 .综合培养，重视员工职业生涯规划

一方面，鼓励员工轮岗学习，建立内部岗位扁平互通渠道，可以包括组内轮岗、各组间轮岗以及财务共享服务中心与集团、事业部、门店之间的轮岗。尤其对于高端财务人才，应鼓励其更多地介入到企业不同的业务运作中，以促进企业更好地制定战略规划；另一方面，综合考虑员工自身优势与兴趣，结合业务、财务实际场景，培养输出专业型人才。如前文所述，财务组织架构由金字塔模式向前中后台“三位一体”模式转变之后，财务岗位的设置也会发生调整。外向型、社交型财务人员更适合业务财务职能，相对严谨、认真的财务人员更适合共享财务职能，逻辑分析能力和数据推能能力较强的财务人员则更适合后台战略财务的工作。

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