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企业机制架构
模块一:股权架构
【理解市值】:
市值指***的实际评估价值。其作用有:股本转让时的价格参考。市值对企业的指导意义为:过去总是用利润来核算一个企业的价值,更精准的评估是用市值核算。
市值评估办法如 Mind manager 文件所示。***市值=单股股价×总股本数
如小黄车创业 2 年时间、滴滴创业 2 年时间、链家创业 3 年半时间、瓜子二手车创业 2 年时间,均市值百亿,速度远超传统企业。企业家不同的类型和特质,导致了创业模型的不同。
一代企业家,年龄在 60 后左右,心理为:公司是我的,公司与家庭混为一谈。个人开支、家庭开支、公司开支模糊,公司无股权激励、无其它合伙人介入,所有经营均建立在“我是老板、其它人是打工者”思路上;
二代企业家,年龄在 70 后左右,心理为:公司是我们的,公司与家庭分离比较清晰,有节奏的给相关人员股权激励,创始股东以***为核心目的,通常稀释 20-30%给合作者,在经理人整合上有一定优势;
三代企业家,年龄为 85 后,创业之初引进 VC 及 PE,不使用自我资金,***是大家的,创业之初即定位为参与者,一开始就失***控制权,依靠领导力、对资本的了解、对产品的影响来***。创始人股权通常在 20%-50%间。
【企业股权改革】:
企业优秀的股改路径,只有一条。所有的学习与咨询,仅是将错误的路径,修正为正确的路径而已。
从美国 17000 家、中国 3300 家***股改背景调研分析,发现***均具备标准化的股权结构路径。而民营企业,在此路径上或多或少出现错误。
?
错误的股改方式:
1、
口头承诺制,如口头承诺 X%的股权;
2、
只针对员工进行股改,但不包含老板、原始股东;
3、
股权改革方法错误,员工随意进入、不对员工资质进行评估;
4、
改革随意、走形式,将有前科、道德败坏、无契约精神的员工选入股东层;
5、
随意家庭成员入股及代持;
6、
过早的引入 VC 及 PE,在引入前未开展员工股权激励;
7、
股改时未进行合规,税务不合理,个人资***资产不清晰,产生隐患;
8、
无清晰的市值评估;
9、
直接将员工注册为个人注册股东,导致表决人过多、管理混乱;
10、
直接股东与间接股东混乱、股权比例结构不合理。
【股改相关名词】
1、 有限合伙企业:不缴纳企业所得税,仅缴纳个人所得税,如果作为二级市场的私募使用,则不缴纳个人所得税。
角色分为:GP(管理者)+LP(投资人)。按法律定义,GP 有权得到所有 LP 的 20%利润收益比例,但,股改的有限合伙企业一般不按此条规则。
2016 年底国家正式公布,反对一切代持。
2、 种子投资、VC 及 PE 投资、IPO:
企业刚成立时,仅有创意,此时投资为傻瓜投资(种子投资),风险最大但收益率最高;
企业有成熟的商业模式,个人或机构投资进入,此时为 VC 投资;
有专门机构吸引大量投资人进行融资,再由此专门机构对企业做出投资,此类投资为 PE 投资;
企业冲刺上市,进行公募发行,定义为 IPO。
【企业股改关键事项】:
1、
个人股东,不宜超过 3 个,最佳为 1 个;
2、
所有员工,均为间接股东;
3、
***股东,均需与大股东签订《行为人一致书》;
4、
企业要有清晰的估价,产生透明的股改路径。方式仅有三项:A)购买(出资);B)著作权或产权;C)分红转股。
有限***,由股东组成,法定代表人可为股东亦可不为股东。法定代表人代表股东进行表决;有限合伙企业,由 GP+LP 组成,GP 无股权比例要求,占 1%亦可。GP 为管理者,享受有限合伙企业 20%利润分红的权力,内部有
限合伙企业可减免。GP 代表所有 LP 进行表决,承担本企业的无限责任。
【股改总结】:
1、
个人股东越少越好;
2、
间接股东在股权改革中,是采用的主要方法,做好《行为人一致书》及 GP 选择;
3、
公司股改,优先改革原始股东的不合理性;
4、
从第一轮员工股改时,就要做市值管理;
5、
员工股改前***合规,将公司财产与个人财产分清,清晰账务后方可股改;
6、
所有员工及间接***,均需有清晰通道;
7、
员工股改时,需借助第三方会计师事务所做账务合规;
8、
员工股改比例,需参考员工人力资源对企业价值的贡献,不可走形式;
9、
股改是面向未来而非过去贡献;
10、
所有股改,均需有合规的法律文本。
【股权重点回顾】:
1、
直接股东与间接股东的关系:
2、
表决权与收益权:
3、
股改的时机:***多在创业期、***多在扩展期/品牌期/上市期
4、
退出机制:凡实际出资入股的,无退出机制;期权、奖励股,需有明文退出机制(由于员工***股东时签订有《排他性同
行业合作书》,即***入股且工作时则不能从事同行业),退出机制需以合同形式约定
5、
股权类型:注册股、期权股、分红股
?
注册股——以资金或知识产权直接入股的股权
????期权股——不出资,通过?A)对赌;B)分红转股;C)特殊奖励股;D)积分转股此四种方式获得。通常有?2-5?年的等
待期,期间退出时按约定执行。
?
分红股——***的分红权利,但无实际注册股东的权力,离开时则分红终止,无补偿
模块二:关键人才机制原理
薪酬,是平衡企业公利与私利的逻辑关系。企业利益分为三类:1)公司利益;2)投资人利益;3)员工利益。员工和老板在考虑利益时,首先考虑的是私利而非公利。优秀的企业,应该将让老板和员工不仅关心个人私利,还应***的公利。
保持公利,必须保持企业的高度敏感度、加强财务管理,及早发现问题并采取措施。
企业优秀的三个特征为:1)有大量的现金流;2)有业绩增长率;3)合规。凡与此三特征相违背的,必须立即采取措施,更正经营行为。
企业亏损时应果断止损,所采取的措施有:1)大胆裁员,砍掉不能直接产生效益或难以量化、无价值的岗位人员;2)关闭亏损或无价值的分支机构,退出无效投资;3)一部分人转为合作制,降低固定人工成本开支;4)砍掉一切不必要开支与面子工程,降低成本;5)理清个人资***资产,每一分钱花得必须慎重;6)优化营销与产品,砍掉无价值项目;7)关闭与主业无关的***,合并主业务。
【薪酬与绩效】:
薪 酬
物质 精神
工资 奖金 荣誉 晋升
职责 目标 纪律 品行
业绩 行为
绩 效
【错误的薪酬办法】:
1、
只有固定工资无考核——调整:有约 30%的绩效工资,进行绩效考核
2、
年底靠红包,凭感觉给——调整:关键人才制定清晰的分红标准
3、
福利随意化——调整:福利制度化
4、
生产产品外包——调整:统一结算并薪酬管理
5、
高管人员与基层人员收入差别小,导致管理人员胜任力不足——调整:用价值薪酬重新测评,最高层与最低层保障工资比为 7-
15 倍。其中,传统生产型企业保障工资为 7-9 倍、服务业 9-12 倍、高科技企业 12-15 倍。
6、
没有核算账,无真正的利润,团队无法分红——调整:建立核算账和利润公式,并公示
7、
没有股权激励的方案——调整:部分企业可出台流程化股权激励方案
8、
新老员工收入无差别,勤奋者、有能力者受伤害——调整:
将单纯的固定工资规划为多级薪酬结构,演变路径为:
?
一级薪酬结构:固定工资
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二级薪酬结构:固定+绩效工资
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三级薪酬结构:固定+绩效工资 (分为五级),同时规划员工薪酬晋级标准
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四级薪酬结构:固定+绩效+效益收入
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五级薪酬结构:固定+绩效+提成+分红+超产奖
????六级薪酬结构:工资+岗位分红+小湿股+注册股
(人的动力不取决于实际拿到的钱,而取决于数字的变化)
9、
老板凭感觉用人,无清晰用人标准——调整:制定清晰用人标准及晋升标准
10、
工资绩效与目标不挂钩,导致目标无人实现——调整:将目标、检查、考核三维度贯彻实施
【目标导向的考核】
1、
季度目标:由董事会给出清***目标,2-3 项即可,如业绩、利润、增长率、满意度;
2、
由关键人才根据董事会的季度目标,梳理出关键动作(关键任务),即实现目标需要做的事情;
3、
形成各岗位的考核指标;
4、
以季度为单位进行复盘。
一切的管理在于要求,实现要求靠检查,检查必有表单。
【管理名词:消费制度】:
指一个人的生存空间所带来的精神感受、物质回报、成长历程的综合指标。一个人到一个地方生活和工作的本质,是消费制度。
企业应该设计一套好的制度,吸引他人前来消费。任何人才,消费的不仅仅是钱,而是一套综合制度。
如 Google,具完美的 24 小时时间管理制度,福利相当完善,包含:1)提供 22 个国家的食物;2)为育婴女员工提供儿童游乐场所和移动办公场所,父母既可以与孩子在一起,又乐***工作;3)灵活的互动交流辅导方式
员工的需求有:1)工作需求;2)薪酬需求;3)目标实现的奖励需求;4)晋升需求;5)热爱工作的专业实现需求;6)荣誉需求;7)管理需求;8)股东需求;9)假期需求;10)生活质量改善需求;11)被认可的需求;12)挑战需求;13)陌生项目参与需求;14)愉快的环境需求;15)被信任的需求。
对应此需求,归纳为四大类:
1、 工资、奖金+工作机会的需求
2、
管理他人、晋升通道、挑战新项目、良好福利的需求
3、
成为股东、被信任的需求
4、
改善整体人生质量环境、个人目标实现的需求
因此,企业在设计制度时,满足员工需求,从低层次到高层次,逐层满足。***规模扩大,满足比例越来越高。
模块三:企业核算账
【关键人才分红】:
企业薪酬中,分红是非常重要的环节,也是形成利益共同体的核心工具办法。分红包含:核算、分红、测算
核算——按照一定的公式,根据双方的约定,对成本和销售额做出规定,共同制定出利润的核算办法。
分红——在保障工资的前提下,将小组织、大组织的利润进行核算,与管理人员进行利润共享
测算——根据规定的目标和实现的目标,按照核算和分红办法,进行测算,估计是否与员工心理期望匹配。
【企业蒸蒸日上的要素】:
1、
整合关键人才,任何一个商业模式都由 2-3 个关键岗位决定成败。此类岗位人才整合,决定了项目成功与否。如长松咨询的关
键岗位有大课讲师、OPP 专家、***总经理;眼科的关键岗位有眼科医院、销售平台总经理、销售器材经理;
2、
制定核算账公式。核算账公式是由董事会制定(核算账非财务账),经关键人***股东共同确认的利润核算办法。
3、
确立分红利益分配机制。员工、关键人才、投资人、公司四方的利益分割机制。
利润黄金分割比例:老板获得 24%-40%的利润,其它分配给各方面利益者及企业研发备用【核算账制定步骤】:
1、
董事会、关键人才、高管,共同约定相关财务名词,界定标准。名词包某某:销售额、应收款、预收款、分摊成本、公摊成本、
税收成本、管理成本、库存成本、折旧成本、公关成本等
2、
制定出核算账公式,并获得相关利益人员的认同;
3、
测试核算账公式的准确性,并制订出大组织、小组织的核算账公式红头文件;
4、
约定信息保密的流程;
5、
正式颁发红头文件,并实施。
【核算账公式】:
核算利润=消费销售额(总销售额-应收款-预收款)—项目成本(制造成本或采购成本+项目经营成本+税务成本+管理成本)—公摊成本(公司统一发生的培训、招聘、劳务、公关等费用摊到各机构的成本)—折旧成本—发展备用金—所得税费用
【核算账名词说明】:
1、
消费销售额:客户实际消费产品且资金已经***账号上的销售额,扣除一次性销售提成、必要的损耗等;
2、
折旧成本:消耗型产品按时间为单位进行百分比折旧,分摊到已销售产品上,如果库存较大会导致已销售产品成本增高;
3、
发展备用金:***发展、研发的需求,通常为利润的 10%。如员工不认同提取发展备用金,则降低分红比例;
4、
SBU 成本分摊:事业部制造商品,正确的做法为交给销售中心销售,而非内部卖给销售中心。由销售中心销售后,按总销售额
的比例进行 SBU 分割。分割基本原则为:产品毛某某(销售额—直接制造成本)的 40%归 SBU 组织,60%归销售中心。
即:SBU 的收入=产品毛某某 40%+直接制造成本,销售中心的收入为产品毛某某 80%。
5、
分割需要考虑的特殊情况有:新项目分配向销售中心倾斜。
【分红或提成基数设定】:
纯利润:适用于股东、董事成员、各委员会成员、总裁
核算利润:适用于 SBU 负责人、***负责人、子公司负责人、独立核算事业部高管
毛某某:适用于项目经理、生产经理、销售负责人
业绩:适用于业务员、职能专员、生产员工等基层人员
模块四:关键人才分红
年薪 50 万某某,具体见 Mind manager 文件所示。【推荐薪酬结构】:固定+绩效+提成+分红+超产奖
其中,固定与考勤挂钩,绩效与月度绩效考核挂钩,提成与业绩挂钩,分红的 50%与年度考核挂钩(另外 50%直接发放),超产奖与超额目标实现挂钩
推荐各岗位薪酬结构
董事长:固定+绩效+集团分红+参与项目的专家分红
总裁:固定+绩效+集团分红+超产奖
公司有一个预算总比例,多为 18%-25%。即将核算利润的 18%-25%,分配给关键人才。此部分关键人才包含:各部门经理、各中心总监、***总经理等相关人员
销售管理者:低固定工资+活动经费(销售额 0.5%)+个人销售提成+销售管理提成+岗位分红
品类经理:固定+项目品类分红+超产奖
采购总监:固定+项目品类分红+超产奖
网络技术工程师:固定+项目品类分红+超产奖
销售运营总监:固定+项目品类分红+超产奖项目品类,指一个大类别产品销售的总利润,约 30%分配给各管理岗位及其它重要岗位。
职能人员:固定 60%+绩效 40%+***利润分红(累计 5%以内,含财务、行政、后勤、人力资源、审计等职能部门人员)(公司保底目标完成后方有)
分红思维有三:
有限***初级分红:将 18%-25%分配给核心管理者。若股东担任管理者,亦享受经营分红。其中,50%分红与绩效考核挂钩;
公司将 20-30%的利润分红,按照岗位系数分配给各岗位。享受分红人员占总员工人数的 40%-50%;
公司采用 SBU 单位利润组织核算,每个小组织内部分红,剩***利润。公司利润再按照岗位系数进行分配。
一、 门店分红
某餐饮企业,将 40%的门店利润分配给门店员工,其分配见 Mind manager 文件所示。
例,王品集团,在中国年销售额超过 100 亿,其提倡文化为“游百国、吃百家饭”、“健康比赚钱更重要”、“日行一万步”、“越分越多
的人生”。
服务业向台湾人学习,生产管理向日本和台湾学习,金融投资向美国学习,标准化产品向德国学习,科技企业向美国学习。
学习有三个重要动作:找到该区域的对标企业、到该区域招聘优秀的人生、到该区域从事经营活动。
【第二天上午内容回顾】:
1、
股权直接与间接股东、表决权与收益权、股改时机;
2、
企业经营模式的五步骤(调研——设计应用场景——研发及体验产品——流量管理——流量变现);
3、
企业亏损时的措施(减员、砍掉无效项目、优化流程);
4、
企业薪酬与绩效的关系;
5、
企业目标检查与考核的关系,从 Q1 到 Q4 的流程图;
6、
从固定工资到股权的六级薪酬结构衍变;
7、
企业经营过程中易犯的十大错误及调整,最高与最低工资浮差为 7-15 倍;
8、
员工需求及归纳、企业满足顺序;
9、
企业核算账公式设计;
10、
事业部与***的产品结算比例;
11、
企业高管的薪酬结构设计;
12、
年薪 50 万的薪酬分解;
13、
门店或个体户的 40%分红示例。
二、
薪酬模式
1、
关键人才分红制:低底薪+效益奖金(销售提成+项目分红+公司分红)
优点:初期支付人工成本较低,让关键人***形成利益共同体;员工关注业绩、利润,行动力强、目标感强;员工自我激励能力较强
缺点:由于 PU 较低,所招聘员工的 MV 一般
所以,该制度必须建立在清晰流程下实施方有明显效果
2、 价值分红制:按照市场价格给员工相当保障的工资,同时将约 30%的公司总利润按照一个利润出口进行分红,享受分红人数占总人数 30-40%。分红比例按岗位价值评估系数
优点:目标利出一孔,所有人的目标集***发展上,优秀人***利润挂钩,企业结构化经营较好(各部门工作配合能力较强);
缺点:当公司处于孵化期、培育期时,支付人工成本较高。
第 43 期企业操盘手 第二天资料
3、 年薪制:公司对利润有清晰的预判,招聘员工时采用谈判年薪制,其中业绩型岗位绩效工资占比 50-60%、职能型岗位绩效工资占比 40%、技术型岗位绩效工资占比 20%,***目标实现度进行考核。
优点:公司业绩稳定时支付员工总成本较低,容易招到 MV 较高的经理人,所以一个行业第一集团军企业的关键岗位多采用年薪制
缺点:当企业经营变化较大时,年薪制无法灵活调度个人责任,造成人力资源的浪费。
三、
有限***分红
例,某公司原采用固定工资制,年利润为 800-1000 万,年销售额为 6000 万。公司发展过程中,行业趋势下行,生产员工为计件制,
无销售人员,老板***最大的销售员。该公司拟进行变革,目的有:
1、
公司建立小三 O;
2、
企业董事长解放 8 个月时间;
3、
公司利润稳定、业绩持续性发展;
4、
人力资源变化不大的前提下,发挥人力资源潜力;
5、
绩效考核落地,并导入看板管理、预算管理、信息汇报管理、解决方案营销流程;
6、
关键人才享有分红;
7、
公司实施目标管理制,并签订《目标责任书》。
对该企业进行分析:
1、
要想建立小三 O,必须搭建组织机构图。公司老板前期先兼任 CEO,保证每年 4 个月的在企时间,2 年以后将 CEO 转移给职
业,在企时间降低为每年 2 个月;
2、
内容过长,仅展示头部和尾部部分文字预览,全文请查看图片预览。 价低于市场价时
订单超产奖,可用业绩对应的阶梯奖金
生产量超产奖,根据生产量创造的销售收入所给予生产人员的奖励
销售额超产奖,完成冲刺目标后的超产奖,可奖励定额现金、物品或提高销售提成比例
一个优秀的操盘手,对管理的理解越深,对机制、流程、战略越敬畏。管理绝对不是大道至简的系统 ,而是组织越大、管理越谨慎、精密度越高。领导人不断对管理追求,促使我们学习更多管理系统,优秀企业还要研发更多管理系统,这是非领导人想象不到的焦虑、压力、对管理的不确定性。
所以,我们发现,社会存在一种现象:作为富人,可以年龄较大但不断学习,深夜加班但卓越,压力巨大迎难而上,吃尽无数苦头,只因为富人吃得了奋斗的苦却吃不了生活的苦。
而作为穷人,可以接受有蚊子的自然环境,可以将一桶鸡蛋坐火车 2000 公里,可以为了省一元钱步行一公里,但不喜欢学习知识、读书、拼搏。所以,穷人吃得了生活的苦却吃不了奋斗的苦。
模块六:大组织分红
即二级分红,有限***分红后,开始***规模,开始存在有限***分红、各事业部分红、集团总部分红。具体,如 Mind manager 文件所示【薪酬发放顺序图】:
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