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经理人员能力素质模型解读GE人才活力曲线什么因素导致优秀人才有良好的绩效表现什么是能力素质模型特定岗位或人群中的绩效优异者所具备素质特点被称为胜任素质或胜任力；

特定岗位或人群中的绩效优异者所具备素质特点集合被称为胜任素质模型，或称为能力素质模型。素质冰山模型的原理素质内在结构模型素质意识行为/技能无意识

潜意识控制意识控制行为习惯行为人们不加思索而直接产生的想法、认识或观念人在外部因素影响下，而产生的有别于习惯认识的想法、观念人受到外部因素影响，而刻意的做出的与习惯表现不一致的行为人们不加思索而直接表现出的行为性格价值观兴趣需求动机高级经理后备人员能力素质模型何谓 ”TAS”TAS——Talent Assessment System，即人才测评系统。采用评价中心技术，由多位经过培训、有资质的评委，通过不同的评价情景，按照事前制订的标准和规则，对候选人的潜能（非专业能力）作出评价。一汽集团三级TAS定位二级经理人员能力素质模型解析能力解析模式导图内驱力-1：工作主动性对工作始终保持高度的热忱与执着，全身心投入到工作中，务实、勤奋、奉献。忠于职守，勇于攻坚克难，敢于承担责任。典型行为表现积极的心态

具有积极乐观的工作态度

对现有工作具有浓厚的兴趣

工作中不封闭或保守，以开放的态度面对其他部门和同事

主动学习

***和行业发展信息，主动更新知识

从工作的角度出发，考虑自我学习和提高的重点

主动解决问题

能够发现当前工作的隐患，识别出对未来工作的不利因素

积极同其他同事或部门交流发现的问题，或主动向领导提出建议

为解决现实问题主动寻找解决办法

内驱力-2：成就导向想做事、想做好事情的意愿

设定高标准、高质量的工作目标

所设目标得到团队认可

能承受压力，积极推进目标实现

不断寻求新挑战典型行为表现不满足现状，总是对自己提出更高的要求

积极鼓动下属，让他人认可自己的目标

对出现的新问题总是表现出极大的热情，愿意介入

做事执着，遇到困难竭尽所能想办法

承受来自外界的各种压力，不退缩

对他人总是进行高标准的要求

内驱力-3：学习意愿了解并掌握新知识、新技能的意愿

有强烈的学习意愿

不断深化专业知识

学习和实践相结合

注意总结和积累典型行为表现有危机感，不满足自己当前的知识积累

为解决当前及未来的问题学习积累

通过交流、请教、观察等多种手段学习

利用一切可以利用的机会学习

为学习活动设定明确的计划或周期

在工作中创造机会应用所学的新知识

在尝试的过程中不断地总结

内驱力-4：自我完善自我评价、主动反思、改进思维方式

自我评价客观

不断总结和积累

不断改进思维方式和行为思维能力-1：问题解决能力善于发现问题并分析问题产生的根本原因，制定出合理的解决方案，确定正确的行动方向和目标并能有效实施。解决问题能力的行为表现发现工作问题

发现工作中现实需要解决的问题

发现工作中可能存在的隐性问题

解决问题的技巧

找到解决问题所需要的资源、渠道

把目标进行快速的转化(计划或步骤)

把计划、步骤分解到部门或人员

推动工作进程

根据客观实际来调整工作部署

面对外部变化或突发事件快速反应或灵活处理

协调相关部门或人员保障工作进度思维能力-3：创新意识善于摆脱固有思维模式的束缚，能够将新知识、新方法应用于工作实践中，推动工作不断改观。典型行为表现创新意识和态度

能够快速接受新事物

对下属提出的任何新想法或建议，总是持肯定的态度

鼓励下属创新，为员工创造利于创新的条件或氛围

发现创新机会

发现工作中需要做出变化的内容

能通过相关信息推导出工作中创新的机会

呈现创新成果

关注创新当中的每个细节

为推动创新制定具体计划

面对压力或阻力有具体的措施

执行能力-1：计划管理能力确定工作目标、设定工作优先级、编制行动方案、实施并检查方案的执行情况。典型行为表现计划目标清晰

总是清楚地知道计划要解决的问题

开展工作前总要考虑目标问题

为实现目标进行资源整合

盘点所需的人、财、物或关系资源

统筹安排人员之间的相互协作

计划可行性

能区分出各项工作任务的轻重、主次、缓急

设计落实计划的行动步骤

预想计划可能的问题，并提前防范

执行能力-2：沟通能力能适应沟通对象，运用有效信息传递方式，促成相互理解，达到己方目标。典型行为表现人际主动性

当发现问题时，愿意与同事分享自己的观念或想法

主动给其他同事或部门传递信息，以利于他人更好的工作

理解他人

能正确理解他人的观点、态度以及其它非语言行为

根据他人的观点快速做出反应

协调一致

能发现个人或部门之间的分歧原因

根据部门实际需要与其他部门进行横向联系

能及时向上级寻求各项必要的支持

执行能力-3：合作能力与他人一起共事实现目标的能力

积极参与团队

观点得到他人认可

接受他人意见、尊重他人观点

对团队目标做出贡献

换位思考，为他人着想典型行为表现愿意与他人共事

在与他人交往中扮演主动者角色

能发现合作者的优势、长处

能对合作者的不足或素质缺陷进行包容或容忍

体现对合作任务的关注，而非关注合作者

为达成合作任务积极贡献自己的观点或提供资源支持

能接受合作者的意见，主动征求合作的观点

会站在合作者的视角考虑问题，顾忌对方的感受

领导能力-1：大局意识站在企业整体的角度考虑问题或处理矛盾

理解单位的战略目标

清晰单位的战略地位

结合目标推动工作

个人服从组织大局典型行为表现学习认知企业愿景及战略

倡导企业文化，按行为规范行事

关注企业发展中的关键事件、关键任务

理解本单位在企业发展战略中的价值

从任职岗位的角度考虑如何支持单位战略或工作重点

在单位或集团项目需要时义无反顾的投身工作

服从组织决定，不抱怨、不讲条件领导能力-2：团队建设能力善于发挥团队成员的特长与潜能，并有针对性给予指导和锻炼，积极促进团队每个成员进步和发展。典型行为表现目标意识

通过开会、讨论等形式鼓舞下属的工作士气，统一成员思想

正确理解和***的相关精神，做好员工思想工作

他人意识

工作中注意下属工作异常和不良情绪反应

积极邀请团队成员参与团队建设（征求意见）

自我定位

在工作中能够站在下属的角度考虑问题，而不是以自我为中心

主动担当繁重任务，首先为自己分配任务

将自己定位为示范者，而非管理者，为下属发挥示范作用

带动下属

在下属工作过程中进行针对性辅导，而非只关注结果

从工作角度指导下属学习

考虑下属的职业发展问题

领导能力-3：决策能力决定解决问题策略的能力

权衡各种可能，选择最佳方案

考虑带来的后果

为决定承担责任

在艰难情况下做出决定 典型行为表现对任何决定都持谨慎的态度，而非草率做出决定

在决策前会多方收集信息或多方了解情况

在做出决定之前会形成多个备选方案

利用科学的分析方法（如 swot 等）做出决定

对决定可能导致的后果有深入思考

对决定可能导致的风险采取防范措施

对自己做出的决定承担完全责任，不推诿或逃避责任

请用自评量表给自己做个简单的评价发现自己最突出的三项素质

寻找自己最需要提升的三项素质

你最需要提升的三项素质中，分别要表现哪些行为？高级经理后备人员能力素质模型素质指标解析及典型行为分析高级经理后备人员能力素质模型战略1：战略思维定义*： 深刻***战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。高级经理的战略思维趋势：政经环境、行业发展趋势、组织愿景

目标：阶段周期要达成的成果

策略：优劣势分析、原则与策略

计划：实现目标的行动组合战略管理的层次总体战略：基于内外部环境分析而确定的企业阶段性发展目标

竞争战略：基于优劣势分析而确定的企业实现目标的原则或策略

职能战略：职能部门在规划周期内的工作方向及重点

实施计划：职能系统（部门）重点项目的推进计划典型行为识别或规划战略目标

行业趋势信息、竞争对手信息、内部信息

确定竞争策略、明确战略目标、预测经营指标

分析并整合战略实现所需的要素

识别要素

整合资源

为战略实现具有可行性的计划

制定计划、落实责任、明确阶段工作重点、周期、成果

战略2：经济头脑定义* ：在工作中有投入产出（成本与利润）意识，能够在资源投入与相应产出问题上进行分析、预测或平衡，合理计划各种组织资源使用，追求工作中资源利用的高效率、高某某。

定义** ：具有数据敏感性、市场意识和投入产出意识，能够将市场机遇转化为企业盈利能力高级经理经济头脑的三大方向敏锐洞察出新的商业机会

基于数据分析的理性决策

持续优化成本与效率提升

关键行为表现习惯用数据说话，用数据支持自己的观点

关注行业市场变化动态、行业发展趋势，并根据市场数据变化洞察到企业的发展方向

通过提高个人和组织专业技能优化资源投入

通过工作创新尝试提高某某效率

鼓励下属通过工作精细化提高单位产出战略3：决策能力* 尊重和把握市场经济规律，运用科学决策方法进行系统分析和判断，实施有效决策；认真遵守决策的制度和流程，充分听取他人意见，决策过程规范；风险意识强，注重评估并有效防范，对重大问题和突发事件能够准确判断，积极应对。高级经理如何做正确的决策所有决策均围绕战略

理性决策，用事实或客观数据说话

解决问题的方法永远不是一个

最佳方案仅仅是相对的概念

永远了解自己决策可能导致的风险

民主决策是国有企业的特色

典型行为表现对任何决定都持谨慎的态度，而非草率做出决定

在决策前会多方收集信息或多方了解情况

在做出决定之前会形成多个备选方案

利用科学的分析方法（如 swot 等）做出决定

对决定可能导致的后果有深入思考

对决定可能导致的风险采取防范措施

对自己做出的决定承担完全责任，不推诿或逃避责任

战略4：变革创新* 善于摆脱固有思维模式的束缚，能够将新知识、新方法应用于工作实践中，推动工作不断改观。高级经理如何推动变革创新唯一的不变是“变”

一个人的创新不重要，重要的是让一群人创新

抬头看天，做正确的事

低头看路，正确地做事

变革创新的人内心都足够强大典型行为表现变革创新意识和态度

能够快速接受新事物

对下属提出的任何新想法或建议，总是持肯定的态度

鼓励下属创新，为员工创造利于创新的条件或氛围

发现变革创新机会

发现工作中需要做出变化的内容

能通过相关信息推导出工作中创新的机会

呈现变革创新成果

关注创新当中的每个细节

为推动创新制定具体计划

面对压力或阻力有具体的措施运营1：问题解决能力* 善于识别问题、分析问题产生的根本原因，制定出合理的解决方案，确定正确的行动方向和目标并能有效推进。

高级经理如何解决问题我们的天职不是提出问题，而是解决问题

领导偏好不是“你如何解决”，而是“你解决了什么”

发现问题既要有责任感，又要有敏感性

解决问题的关键是整合一切可供选择的资源

不能解决问题的关键不是没有想法而是缺乏推动

行为表现发现工作问题

发现工作中现实需要解决的问题

发现工作中可能存在的隐性问题

解决问题的技巧

找到解决问题所需要的资源、渠道

把目标进行快速的转化(计划或步骤)

把计划、步骤分解到部门或人员

推动工作进程

根据客观实际来调整工作部署

面对外部变化或突发事件快速反应或灵活处理

协调相关部门或人员保障工作进度运营2：体系建设* 分管领域管理体系完备、制度健全、流程清晰、标准明确、执行规范；持续关注体系运行的可靠性、有效性和效率，能够发现管理短板并推动改进；推进体系间的信息交流，主动跨体系沟通，促进体系联动。如何建立管理体系管理目标

管理对象

管理制度

管理流程

管理工具

管理责任典型行为具有体系化意识，所负责工作有明确的制度、实施流程、配套工具且责任明确。

发现工作短板，并用体系化、系统性的思路的思路，组织相关部门进行完善。

与相关部门进行各种形式的沟通，实现体系内工作的信息与相关者进行及时分享。

运营3：协同合作定义：领导组织或部门与其他部门共同实现合作项目，达成特定任务目标的能力。测试一下你的合作意识我从不指出别人的不足或缺陷

我从不向他人发脾气

我总是给别人面子

我总是忍气吞声

我的价值观是“帮助别人快乐自己”

我坚信“正人先正己”

我确信“吃亏是福”

我总对别人没什么要求请根据下列选项给出的内容及标准给自己评分：

完全不符合：1分

不是太符合：2分

有点符合：3分

比较符合：4分

完全符合：5分典型行为有大局观，为实现组织目标甘愿牺牲小团队的利益

在合作项目中扮演积极、主动者的角色

能对合作者或部门的不足或缺陷进行包容或容忍

体现对合作任务的关注，而非关注合作者

为达成合作任务积极贡献自己的观点或提供资源支持

能接受合作者的意见，主动征求合作的观点

会站在合作者的视角考虑问题，顾忌对方的感受

运营4：沟通影响定义：有主动沟通意识，相信通过交流能够能够解决问题；在沟通过程中通过倾听、反馈体现对他人观点的尊重；在沟通时表现出良好的语言组织能力和表达能力；具有高度说服他人的技巧，善于从现象到本质，风趣幽默的展现自己的观点，从而形成对他人的影响力。管理者沟通的本质沟通与聊天最大的区别是目的性

主动沟通总会给自己带来机会

适度肯定别人是共事的基础

风趣的语言是沟通的润滑剂

带给对方良好的心理体验就要学会放下自己

典型行为主动沟通

沟通过程中体现对他人观点的尊重

良好的语言组织能力和表达能力

具有高度说服他人的技巧

语言风格风趣幽默个人1：成就导向本意：想做事、想做好事情的意愿

定义：*愿意接受新的挑战，自觉地为自己设定高标准、高质量的工作目标，并通过目标的实现完成自我激励，进而设定更高级的目标。你的成就期望有多高？没有完成计划内的工作总让我很内疚

放假时我也常因工作问题而忐忑不安

我总是强迫自己加班

没有实现自己的想法是我总不死心

我从未中途放弃过自己的想法

我相信自己完全有做好工作的能力

我喜欢迎接各种新的挑战

我没什么可以称道的业余爱好

请根据下列选项给出的内容及标准给自己评分：

完全不符合：1分

不是太符合：2分

有点符合：3分

比较符合：4分

完全符合：5分典型行为不满足现状，总是对自己提出更高的要求

积极鼓动下属，让他人认可自己的目标

对出现的新问题总是表现出极大的热情，愿意介入

做事执着，遇到困难竭尽所能想办法

承受来自外界的各种压力，不退缩

对他人总是进行较高标准的要求

个人2：情绪管理定义：善于掌握自我，善于自我调节情绪，对工作中矛盾和事件引起的反应能适可而止的排解，能以乐观的态度、幽默的情趣及时地缓解紧张的心理状态。你的压力水平有多大？总觉得自己有做不完的工作

经常长时间加班

控制不住自己的情绪

时间总是不够用

没什么爱好

一周内无心关注家人

没什么事情让我特别感兴趣

感觉体力越来越差

从不迟到

争强好胜请根据下列选项给出的内容及标准给自己评分：

完全不符合：1分

不是太符合：2分

有点符合：3分

比较符合：4分

完全符合：5分善用你的情绪了解你的情绪，让理性支配自己，而非情绪

温和不是补品，发怒不是毒药

情绪稳定程度与成就相关

化解情绪的良方是自我暗示

典型行为了解自己内心的一些想法和心理倾向，以及自己所具有的直觉

控制自己的情绪活动以及抑制情绪冲动

自我指导：要求一个人为服从自己的某种目标而产生、调动与指挥自己情绪的能力。

对他人情绪的识别能力就是所谓同理心，亦即能设身处地站在别人的立场，为别人设想。

善于调节与控制他人情绪反应，并能够使他人产生自己所期待的反应的能力。?团队1：团队建设能力定义：善于发挥团队成员的特长与潜能，并有针对性给予指导和锻炼，积极促进团队每个成员进步和发展。

科学、合理配置人力，公正评价员工，人尽其才，高效、互补；

尊重、信任员工，科学授权，为员工创造施展才华的空间；

注重下属培养，每年结合绩效反馈，就思想、成长发展等问题与下属至少沟通交流一次；

利用有效的方法激励员工，充分调动员工的工作主动性和积极性。打造高绩效团队的四大原则角色认知

团队目标

团队成员

团队文化行为表现目标意识

通过开会、讨论等形式鼓舞下属的工作士气，统一成员思想

正确理解和***的相关精神，做好员工思想工作

他人意识

工作中注意下属工作异常和不良情绪反应

积极邀请团队成员参与团队建设（征求意见）

自我定位

在工作中能够站在下属的角度考虑问题，而不是以自我为中心

主动担当组织者、示范者、协调者、支持者的角色

将自己定位为示范者，而非管理者，为下属发挥示范作用

带动下属

在下属工作过程中进行针对性辅导，而非只关注结果

从工作角度指导下属学习

考虑下属的职业发展问题

团队2：培养下属注重下属培养，每年结合绩效反馈，就思想、成长发展等问题与下属至少沟通交流一次；利用有效的方法激励员工，充分调动员工的工作主动性和积极性。

提供随时的辅导；识 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 问题有想象力、创新性的人；考虑问题注重实际、墨守成规的人。被试者在LGD中的角色反映的性格主导局面，但很少了解别人的意见：霸道、自我

主导局面，关注别人的意见或反应：民主、合群

阶段性主导局面：缺乏坚持，人际亲和明显

跟随讨论，积极参与：积极主动、自信合群

被动发言，参与度低：缺乏自信、不关注团队目标

无领导小组讨论练习课程总结关于能力素质模型

充分理解内涵

落实到行为上

积累关键事件半结构化面试行为题目情境题目会议主持会议主持词

会议过程推进专题汇报作业要点追问/提问阶段角色扮演理解角色及任务结果并不重要无领导小组讨论个人发言阶段集体讨论阶段TAS来了，你准备好了吗？实力作证

客观认知自我

正面认识自我

积极改善自我了解方法

了解流程

体验形式

禁忌事项[文章尾部最后500字内容到此结束,中间部分内容请查看底下的图片预览]

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