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管理会计师（高级）专业能力考试案例

案例题目：战略成本管理实践与创新-***为例

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2020年12月10日

摘 要

某公司是一家中外合资的科技型企业，科技产品更新换代快、产品的性能及种类不断变化，传统的分析方法不***成本控制要求。公司将战略成本管理方法运用到成本控制管理实践中，从内外部价值链分析视角来挖掘其挖掘潜在的成本竞争优势。通***的内部价值链、行业价值链与竞争者价值链分析后，针对短板实施成本控制，把研发、采购、销售作为重点控制环节。改变原有的不合理的成本控制模式，进行成本控制模式的创新，使企业获得成本优势。实施基于价值链的成本管理策略，公司要与上游供应商和下游客户建立战略合作关系，在形成营销信息平台的基础上实现价值链价值最大化的目标。

关键词： 战略成本管理；价值链分析；成本控制；ABC公司

 目录

一、单位背景情况..........................................................................................................1

（一）公司基本情况....................................................................................................1

（二）公司成本管理存在的主要问题.........................................................................2

二、战略成本管理理论分析........................................................................................2

（一）战略成本管理分析的主要方法........................................................................2

（二）公司实施战略成本管理的必要性分析............................................................2

三、战略成本管***的应用过程.......................................................................3

（一）组织架构与人员安排.......................................................................................3

（二）战略定位分析...................................................................................................4

（三）内外部价值链成本分析...................................................................................4

（四）战略成本动因分析.......................................................................................... 6

（五）战略成本管理实施中应注意的问题.............................................................. 6

四、公司战略成本管理实施效果分析......................................................................7

（一）战略成本管理实施前后的业绩对比..............................................................7

（二）对制定和落实战略的评价..............................................................................8

五、研究研究总结与启示.........................................................................................15

参考文献.....................................................................................................................16



  案例正文

一、单位背景描述

（一）单位基本情况

补充800字即可

 （二）公司成本管理存在的主要问题

1、战略成本管理脱离市场

中国市场经济体制不断发展之后，市场竞争也愈发激烈。新世***必须时刻追求价值最大化，才能在日益剧烈的竞争中存活下来。进一步地说，公司必须在成本管理方面做到领先优势，在战略成本管理方面高屋建瓴，才能在激烈的竞争中持续发展。公司一般按照成本的特征对其进行核算，如果生产更过的产品，因为每单位产品分摊的固定成本下降，导致产品的平均成本下降。但是，这种做法也存在不好的地方，如果企业一味的增加产量来降低平均成本，而没有考虑产品的市场需求，可能会导致库存增加，而导致库存成本上升。也就是说，并没有因为增加产量降低生产成本到导致总成本减少，因为增加产量的同时增加了库存成本，增加产量并没有起到降低成本的作用。

2、缺乏成本管理驱动力

目前 公司成本管理实施处于初级阶段，只看到短期影响和财务数据，不重视除财务数据之外的其他信息的采集和运用，***的长远规划。并且，公司成本的降低只能来***绝对竞争优势的取得。简而言之，公司初期的战略成本管理，仅仅注重降低成本，而不是为了成本管理，没有***的战略管理与竞争环境，增强竞争力提高，难以获得持续的驱动力。

3、成本管理体系定位不明确

目前，公司战略成本管理运行缺乏内在动力，公司战略成本管理体系定位不明确：***的战略成本管理局限于企业内部的成本核算和控制，缺乏战略视角和战略眼光，全过程、全要素、全员参与的战略成本管理更无从谈起。第二，公司财务部实施战略成本管理，公司战略成本管理几乎全权由财务部门负责，而没有将具体的要求分配到各个成本部门及费用中心。这是目前 公司战略成本管理的问题所在，其他部门都认为财务部的战略成本管理的主管机构，所以其他部门及其人员就不会主动研究、分析战略成本管理。最后，因为平时不接触战略成本管理，所以员工的战略意识也较为薄弱，对公司战略成本管理体制建设的积极性也不高，降低了战略成本管***执行的效率，难以形成一致的企业战略目标。因此单靠财务部门是不能有效的进行战略成本管理的，只有各部门群策群

力，全部员工着眼战略成本管理，才能真正达到战略成本管理的目标，推动 公司持续发展。

4、忽视了无形成本动因的管理

目前 公司的战略成本管理，是控制采购成本、生产成本、人力成本，认为这些是成本构成的主要因素，除此之外的其他成本考虑甚微。公司主要考虑成本管理及核算，较少关注战略成本管理内部经营结构、文化的建设和市场的开拓、新技术和工艺的研发等隐形成本，以及这些隐形成本对战略成本管理的作用。客观而言，如今市场竞争激烈，无形资产之于企业的重要性不言而喻，无形成本动因在战略成本管理中的作用也显得愈发突出。

二、战略成本管理理论分析

（一）战略成本管理的主要分析方法

战略成本管理更加突出内部和外部环境给企业产生的相关影响，同时强调应按照企业战略整体任务开展成本方面控制。实施战略成本管理时，要针对内部和外部的环境、价值链等开展探究，以竞争对手为重点，从成本情况、所在行业整体层次、产品开发以及售后服务等方面开展探究；整个战略定位较为突出，通过明确目标以便对成本实施有效管控。战略成本管理的主要分析方法如下：

1、战略定位分析

战略定位分析是指采取多种方式，结合企业实际，就内部和外部环境开展探究，综合行业特点和自身实际确定符合需求的竞争发展策略，以便在竞争中赢得主动。在实际层面开展探究可知，实施战略定位，能够提升企业持续战斗能力，提升在竞争中的主动性，同时应看到，如果定位不够科学或者错误，就会给企业产生极大破坏甚至导致消亡。

2、价值链分析

（1）企业内部价值链分析

内部价值链探究主要是内部价值层面的相关活动，包括原料、外购相关物品的购买环节直到产品进行外售最终体现顾客价值整个过程。核心是：找准基本性质的价值链，对生产方面成本根源进行探究，就自身和竞争者在成本领域差别进行探究，对增值和非增值性质的作业进行区别，对提升增值作业效能的方式进行探究。涵盖了决策、资金预算、相关探究、整体控制等各个层面，在企业发展中的职能、生产、运行等各个领域都有体现。同时，注重结合企业实际，强化生产、运营、职能、劳动力资源管理等领域的管理，把成本降到最小、把差异调整到最优，以便实现增值最大化。

（2）企业外部价值链分析

外部价值链分析主要针对产业展开，结合企业实际，对上游、下游、同领域等相关企业以及社会整体环境进行梳理，就重要的供货单位和客户在成本、利润等层面开展探究，以此为基础，明确实施并购、外包、与供货单位和客户合作等不同战略。重点涵盖产业、竞争对手等两个层面的价值链分析。

产业价值链分析。也称为纵向价值链分析，企业能够借此拓展发展空间，提高信息领域共享水平，构建企业之间的密切协作性，提升全体成员的整体竞争能力。其涉及面较宽，覆盖资源、采购——生产产品——客户管理等全过程。能够帮助企业控制成本，从目前情况看，不管是哪个领域的企业，其在所有环节并未都能做到最优，只是在一个或几个环节上的整体水平较高。产业之间关联度高，那么整个链条之间连接就密切，对资源进行科学配置的能力就强。对产业价值链进行优化，能够把某个方面具有优势的企业进行紧密关联，使整个链条上的所有环节都成为最优状态，使得整个产业链成为最优，以产业链为支撑对各类资源进行高度整合，采取比如推行标准化生产、严控内部管理支出等措施，能够对增值领域涉及的包装、流通、存放、营销、内部沟通等方面支出进行调减，提升成本方面优势。

3、战略成本动因分析

（1）企业规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。当规模较大时可以提高作业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。但当企业规模扩张超过某一临界点时，固定成本的增加会超过业务规模的增加，并且，生产复杂性的提高和管理成本的上升也会带来不利影响，这时，单位成本会出现升高的趋势，形成规模报酬递减，出现规模的不经济。　 （2）业务范围。业务范围是影响成本的又一结构性动因。企业为了提高其竞争优势，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接，从企业的业务领域出发，向着行业价值链中的两端延伸，直到原材料供应和向消费者销售产品。这种业务范围的扩张也称之为纵向整合。企业纵向整合可以对成本造成正反两方面的影响。企业应通过成本动因分析，对整合进行评价，确定选择或解除整合的策略。如果整合后的市场体系（包括供应市场与销售市场）僵化，破坏了与供应商和客户的关系，导致成本上升，对企业发展不利时，就应当降低市场的整合程度或解除整合。　 （3）经验。经验是影响成本的综合性基础因素，它是一个重要的结构性成本动因。经验积累，即熟练程度的提高，不仅带来效率提高，人力成本下降，同时还可降低物耗、减少损失。经验积累程度越高，操作越熟练，成本降低的机会就越多，经验的不断积累和发挥是获得“经验——成本”曲线效果，形成持久竞争优势的动因。　 （4）技术。运用现代科学知识不断进行技术创新是企业***保持竞争优势的重要前提。从成本角度说，借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程、管理方式等进行改造，可以有效地持续降低成本，并使得这种降低呈现出连动的态势。传统的成本管理一直忽视技术对成本的决定性影响。但日本的成本管理人员却与工程技术人员一起，运用价值工程的方法，进行成本企画，将技术与成本有机地融为一体。　 （5）厂址选择。众所周知，厂址选择将会对企业的成本造成重要的影响。如果企业将厂址选择在远离原料产地或者远离销售地的地方，必然会导致企业将要花费大量的运输成本。在这种条件下，难以形成企业的竞争优势，并且，厂址一旦选定，许多成本便成为了沉没成本，难以降低也难以改变了。因此，厂址选择也是一项重要的结构性成本动因，在企业进行战略决策时必须给予足够重视。

（6）员工参与。人是执行各项作业活动的主体，企业的各项价值活动都要分摊成本，因此人的思想和行为是企业成本降低改善的重要因素，在战略成本管理中起着至关重要的作用。员工参与的多少及责任感对企业成本管理的影响是很明显的，如果企业上下人人都具备节约成本的思想，并以降低成本为己任，那么企业的成本管理效果自然就会好。反之，企业的成本管理则会彻底的失去意义，变成无源之水。因此，在战略成本管理过程中强调全员参与，通过建立各种激励制度，培养员工以厂为家的归属感和荣辱感，同时在建立企业文化的同时培育企业的成本文化。　　（7）全面质量管理。质量与成本密切相关，质量与成本的优化是实现质量成本最佳，产品质量最优这一管理宗旨的内在要求。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到。因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除，故全面质量管理的改进总是能降低成本。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。　　（8）生产能力利用率。在企业规模既定的前提下，生产能力的利用程度是影响企业成本的一个重要动因。生产能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高时，单位产品所分担的固定成本减少，从而引起企业单位成本的降低。因此，寻求建立能够使企业充分利用其生产能力的经营模式，将会带来企业的成本竞争优势。　　（9）联系。所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。可分为两类：一类是企业内部联系，企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链，针对相互联系的活动，企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本；一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系，例如供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存、销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。企业的所有价值活动都会互相产生影响，如果能够确保他们以一种协调合作的方式开展，将会为总成本的降低创造机会。

（二）公司实施战略成本管理的必要性分析

1、公司成本管理模式亟需改善

公司战略成本管理就是对成本管理的一种有益补充、一种升级，战略成本管理是一种全员、全过程、全环节和全方位的成本管理方法，即是对成本管理的延续，也是一种升级。战略成本管理更重视用战略的眼光分析成本问题、解决成本问题，不是一味的“降低成本”，而是运用战略管理成本。公司战略成本管理，好处多多，全体员工全民参与战略构建，自下而上形成一种成本管理的理念，深入民心，从而使 M公司战略意识强化，整体更可控。

2、市场竞争环境的需要

炼油助剂行业由于投资规模较小，建设周期较短，吸引了大量中小企业进入该行业，使得行业竞争加剧。近两年，中石化、中石油等国内大型炼油企业调低了供应商准入门槛，一些中小企业，尤其是新进入的企业，为了获取市场份额采取低价竞标的策略，使得产品价格和毛利大幅下滑，日益剧烈的竞争***利润降低的风险加大。因此，随着市场竞争环境愈发激烈，公司实施战略成本管理的愿望和要求也越发强烈，以建立起先发优势。也就是说，公司战略成本管理势在必行，也亟需完善，以进一步***核心竞争力，适应环境变化的需求。

3、经济下行、结构改革推动

在政府推行“供给侧改革”的大背景下，改革倒逼众多工业企业尤其是中小企业面临转型。而改革的要义就是降成本。市场竞争愈演愈烈，降低成本已不是简单的降低原材料价格，而是在战略上下功夫，比如产品生产周期管理、供应链成本管理、目标成本管理，拓宽战略成本管理范畴。 战略成本管理的目的不仅仅是降低成本，而是在消费者满意的条件下提高投入产出比。经营状况、市场环境瞬息万变，只有精准定位，收集市场、成本等信息，快速反应，才能立于不败之地，这就要求 公司实施战略成本管理以应对复杂、时刻变化的环境，实现战略目标。战略成本管理之于企业，就是水之于某某，公司各部门都应引起重视。

三、公司战略成本管理应用

（一）战略成本管理的组织架构与人员安排

1、组织架构

为了更好地推动价值链管理，公司调整了原有的职能式组织结构。从经验上看，矩阵式组织结构确实是比较适应科技型企业。公司的矩阵组织结构打破了各个职能部门经理间的工作界限与职能范围，有益于经理人员与技术人员之间组合、沟通，还可暂时减少外聘的风险。在公司矩阵式横向结构组织有以下事业部式系统：战略与研发；内部业务单元组织；外部市场单元组织；外部价值链支撑平台和内部支持性功能组织。

2、参与部门和人员

价值链分析与成本管***董事长亲自主抓挂帅，各部门和相关人员都要全面参与价值链成本分析与管理，对进度、质量与成本问题的协调则实行联合攻关、协调推进。财务部负责负责持续性的监督与评价管理管理，研发、生产、营销等部门配合董事长，在材料采购、制造、销售、服务、竞争对手等环节执行价值链战略成本控制。

3、基础条件

具体基础条件有：管理信息化系统的应用；矩阵式的组织结构；可执行可操作的内部控制机制；良好的企业等。这些基础条***实施价值链分析与成本管理奠定了平台基础，借助于这个平台，公司制定了合理的战略定位、推进了价值链成本管理的实施。由于具备一定的人力、制度和信息技术基础，价值链分析与成本管理在实施过程中，来自员工、管理者的阻力相对较小，取得不错的效果。

（1）完善的企业信息系统。价值链分析的有效实施需要大量的信息，要有信息系统的支持才能完成，传统技术方法与手工难以完成。公司的信息系统是自行开发的，该信息系统以企业内部价值链（包括产品开发、设计、供应、生产制造、市场销售及用户服务）为主线，以核心竞争力为重点，同时突破传统的企业界限将企业产业价值链上的上下游企业纳入到信息系统。因此，该信息系统对 公司实施价值链成本管理提供了强有力的信息支持。

（2）责权利相结合的制度是重要的保障机制。责权利相结合是提高各方人员积极性的基本保障条件。责、权、利是保证系统有序 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 上游供应商和下游客户建立战略合作关系，在形成营销信息平台的基础上实现价值最大化的目标。

2、优化流程和关键价值链环节是战略成本管理的核心

基本价值活动过程中，涉及相关职能部门、事业部、外部利益相关者链接。如果组织机构存在层级、部门壁垒等问题，难免存在分工协作不顺畅、配合不到位、数据共享不及时等问题。***运作情况看，矩阵式组织能够有效衔接价值链各环节。价值链成本优化也要遵循成本原则。不能对事无巨细的分析和优化，则可能耗费大量的成本，并且可能错失良机。企业应将成本管理的重点放在价值链整体成本和竞争优势起关键作用的作业或流程；在整个价值链运行中起瓶颈约束作用的资源或作业；成本压缩空间较大或改善机会较多的作业。

参考文献

[1].于某某. 企业战略与风险管理[M].XX：经济科学出版社，2017

[2].庄某某. 管理会计与信息技术应用[M] XX：经济科学出版社，2017

[3] 长*** 价值链整合”与“开放平台”两大模式领跑国内电商[R]《中国在线零售业：观察与展望》研究报告，2014-01-17

[4].潘某某. 决策分析[M] XX：经济科学出版社，2020

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