【招聘面试】面试提问技巧
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面试提问技巧
面谈提问技巧?5 s! U& R+ o! E' g ? ? 1．提问的方式3 B2 v??h$ u4 E" i ? ? （1）终止式? ? ? 只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做×××（某个职位）？”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。2 N* p0 \- Y0 D) n' t??O+ h ? ? （2）开放式?( {4 E( \! u8 @4 M9 f1 C& l5 e ? ? 开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT（on the job training＝工作场所教育）有什么看法？”、“你对目前的市场形势看法如何？”。 ? ? 开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 ? ? （3）引导式? ? ? 问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何？……不是很好吧？” ? ? 这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。 ? ? （4）假想式?' b' L8 h! U2 X9 l ? ? 采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢？”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。/ K2 y, ~" b??e, } ? ? （5）单选式? ? ? 问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢?还是认为自己太自负?"这种问法未免过分,应该避免。 ? ? （6）多项式? ? ? 同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势？”这种问法很难得到完善的答案。( T5 C0 g* J7 H. y( Q3 G8 D* @ ? ? 2．主持人的“自问”准备3 M) l7 j, @$ u- T1 t* U??j ? ? 面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：?# k$ u4 D9 @0 ?* s( z9 O ? ? （1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位？? ? ? （2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？?! T. s/ y( @2 B1 @, I7 }$ V ? ? （3）该申请人以前在有关职位上工作了多久？? ? ? （4）我们将会给予什么样的晋升机会？会安排训练吗？?3 Q% ^8 V0 ^+ i ? ? （5）假如有关人选的工作表s蝗缫饣蚨怨ぷ鞯囊蠊撸医崦娑允裁蠢眩?+ s) L9 ~! M) _3 P, X: o9 x8 C ? ? （6）该申请人将会与途径样的同事合作？我需要他们一起参与大幅度的过程吗？?# m6 h# x! j$ I7 S4 A: D" z ? ? （7）我将与该申请人以什么形式合作？?- y; w5 x. r, b ? ? （8）该申请人在工作范畴上有机会***对外发言或传播消息吗？+ @! j$ _: L6 Z% W& x6 o ? ? 3．如何编制面试问话提纲 ? ? （1）面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。???K1 c% c3 j6 x( D: w( T ? ? （2）面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。?0 l* {0 N) F1 V3 V4 e6 y ? ? （3）提问的题目应具体、明确。?; k8 Z& D0 y+ h ? ? （4）面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。?! }$ I1 u# E/ a- Q! \6 c7 `0 L??@ ? ? （5）同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。?+ W: `7 U: P1 h6 q0 Q3 o" O ? ? （6）面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。 ? ? 二、面谈放松技巧 ? ? 在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。 ? ? 1．让自己放松* h% n+ j& {, r# x2 M" | ? ? 有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有XX的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。 . T) r1 j/ B5 z" m ? ? 这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面谈；而且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区（有关面试误区的讲述见下文），作出了错误的招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较紧张，影响正常发挥。?* _& u0 q8 g4 a ? ? 下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：? ? ? （1）面谈前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。? ? ? （2）取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。?) _. t! |- V1 V??q ? ? （3）将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。? ? ? （4）若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。? ? ? （5）准备名片，应聘者可能会索取。? ? ? （6）开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。1 [+ a3 w+ r6 {" v5 a' U ? ? 2．让应聘者放松 # _/ I) o2 c3 A+ h0 Q ? ? 一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。主试人也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。 ? ? 令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己： ? ? （1）通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：? ? ?? ???* 向谁报到? ? ?? ???* 带什么证明文件、附加资料???l# L/ I6 h# q* y) s2 Z??M ? ?? ???* 公司联络电话? ? ?? ???* 重申他应聘的岗位名称? ? ? （2）预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。?$ g" `% i$ O??n5 g3 d ? ? （3）预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。? ? ? （4）若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。? ? ? （5）征求应聘者的同意，给予饮品。? ? ? （6）不要让应聘者等候超过十五分钟。? ? ? （7）将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。?$ m* s5 z- Y0 B5 i ? ? （8）若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。 ? ? 一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。? ? ? 三、面谈评价方法 ? ? 主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观察及记录，而面试评价及招聘决策要在下一步进行。 ? ? 1．招聘面试评价程序 ? ? （1）面试记录? ? ?? ???* 面试过程中要及时记录。?8 v- x7 s2 m+ Q) H$ M??t2 z- G. t ? ?? ???* 不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用"逐字记录”方式来写，这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语记录。1 `! d' O4 Z$ |- q* o& w% a5 B ? ? （2）填写评价量表?$ m& @??n* F9 C5 G% U ? ?? ???* 尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。?5 G6 A% W$ x: P! e; Z ? ?? ???* 根据原先订下的工作要求来评分。?6 r" }! f/ I0 Y" y ? ?? ???* 不要在本步骤中作出招聘决定。?% o3 c/ I9 ?0 w! b2 F. ~7 c ? ?? ???* 评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。?5 C' Y. k: [& X1 ] ? ?? ???* 极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。/ u. s- r9 c: F* m ? ? （3）检查评分与记录?0 R% Y) p+ B0 U3 h ? ?? ???* 应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。?9 A) c2 D, p, e, @5 i ? ?? ???* 相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。? ? ?? ???* 主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此时可调整评分。 ? ? （4）作招聘决定?& u: O8 u0 X) o1 E& V ? ? 在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。4 i" L' Q6 \# Y1 N& W ? ? 2．面试评价量表设计 ? ? 面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表。由于面试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行评价，以明确应聘者是否具备任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素除反映工作职位要求外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。 ? ? （1）面试评价量表构成? ? ?? ???* 姓名、考号、性别、年龄? ? ?? ???* 应聘职位? ? ?? ???* 面试项目（评价要素）? ? ?? ???* 评价标准与等级? ? ?? ???* 评语栏? ? ?? ???* 考官签字栏? ? ?? ???* 其他& ^4 K# M; {, W5 V! q3 n% ]1 d. e/ G, b ? ? （2）计分标准?8 m, N5 P5 r2 O ? ? 要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准。 ? ?? ? ? A．评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持分寸、程度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。 7 f5 W# c5 {5 F ? ? B．将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准予以刻度。可以是定量的，如1、2、3、4、５……分10、20、30、40、50......；也可以是定性的，如优、良、中、差、劣或A、B、C、D、E。. n7 m8 U* @: r# c" B- j ? ? （3）面试评价量表格式 $ w/ C6 G; Z* o5 ` ? ? 面试评价量表一般有三种：?0 \1 H& U! g" o( C( x7 h ? ? A．问卷式评价量表?1 i6 f! |* y& x ? ? 运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试人根据应聘者在面试中的表现进行评审。?& i??k, V9 c: o" ]; t. i- \ ? ? B．等级标准评价量表?* x' n3 d( l6 M9 I. b& @ ? ? 选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标准等级。考官根据应聘表现给予评分。? ? ? C．综合评价量表?& {4 p8 R8 E: q5 N2 f ? ? 按提问顺序记分，其每一评价要素对应若干项，最后将各项平均得分综合统计在一张评价表上。此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。??[6 I; _, B2 b! t ? ? 四、避免面谈误区 ? ? 在面试过程中，有以下几个误区，是必须注意避免的： ? ? 1．“坏事传千里”效应? ? ? 不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料的相信程度调低。与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈时，这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。 ? ? 2．近因效应 (“大型交响曲”效应、先入为主效应)?( A/ m' r5 B6 {0 V% J ? ? 根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被评为表现平平。" N/ N; [6 |- C ? ? 3．光环效应?0 D8 w, E' }4 W0 E1 ? ? ? 不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价。这种现象亦可称为“光环效应”（HaloEffect)。 ? ? 4．“脱线风筝”现象?- ~- U) c4 u/ r$ \ ? ? 不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样，就有机会主应聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势。 ? ? 5．“只听不看”现象? ? ? 主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了观察面试对象本人。主试人要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。8 ^% i% o/ T4 r% ]( ]/ c# g 为什么这个职位能吸引你尝试？, x1 t+ [. I" J5 ]2 X% o ? ?***的待遇、福利等条件吸引人之外，可进一步说明此工作可活用自己的专长。& d. [- K- |5 p- D7 z. P/ Y 为什么辞去前一份工作？# `! n! i& ~& v- x ? ?而应说明是为了“实现自我”之类了话语。1 r??Z9 k3 v. N+ ]8 y1 V9 A 过去的工作经历如何？ 8 Q4 _$ k4 M; i; i6 ]8 @ ? ?具体说明工作的内容及担任此职位的年资，并进一步说明在此职位上所扮演的角色，实际的成果。% @5 b! I/ [; |) y 对工作期望与目标为何？ 7 @2 r) R' O??Q$ o ? ? 对工作拥有具体期望与目标的人，通常成长较快。应征者针对这类问题可以回答：“我的目标是………，为了达到这个目标，必须努力充实自己………，而我拥有这样的自信。”或“这是我从小到大的理想………。” 喜欢这份工作的哪一点（为什么觉得这个职位/行业适合你）？ , t5 Y; B- w) a8 I. a6 \ ??提出这份工作与众不同之处。: S5 y$ r4 e3 L9 q. \* b. O$ a 谈谈在工作上接受挫败的经验 ? ? 每一位干练的工作者，都不免要接受挫败的挑战。挫折容忍力是面谈中必须考验的一项，这时回答可以是积极的，例如从中学到教训，努力找出原因，终于把事情做好等；那么就会得到较好的分数。/ e/ f* x( O8 O- X; k4 D 你认为业界发展如何？ ? ? 主要是了解求职者对产业现况的理解及展望，针对无经验者则试探其投入意愿与关心程度，不须有太独特的见解，只须表达正确的意见。如果是同业的转职者，不只须掌握业界的方向，尚须加入个人见解。 你的优点是什么？ ? ? 为了解求职者如何客观分析自己，并测试其表达与组织能力。除个人说法外，加上亲友的观点可增加说服力，应避免抽象的陈述，而以具体的体验及自我反省为主，使内容更具吸引力。/ d/ L! i2 S! u, e9 S, W??h4 e 谈谈人际关系生活经验？ ? ? 面谈者能从你的性格和兴趣中解析，你的应对能力及对事情决断能力的技巧，通常问题不外乎：“遇到与朋友冲突的时候，你怎么处理?”、“与主管意见相左的时候，而你认为你才是对的，你会用什么方式让主管接受?”。每***需要的不是力争到底的坚持，而是需要更进一步的搜集资料，透过人际关系来积聚力量，找寻正确的工作决策和方法。 你希望的待遇为何？ ? ? 针对待遇问题以清楚明确答复最佳，“依公司规定”可能被误认为缺乏自信而非谦虚。客观归纳个人年龄、经验、能力，再依产业别、公司规模等客观资料，提出合理的数字，而附带说明提高待遇的理由是必要的。 何时可以上班？ ? ?, W4 a' N. b" r. k; ]: z9 r 你自己适合干什么？?! {/ b; e1 f2 ^; \7 x 这实际上是在考查你的自我认知能力。这时，应该根据自己的理想、价值观、兴趣爱好、能力、性格、体质等特点，正确认识自己的优势和劣势、自己的与众不同和发展潜力，明确自己的想法、期望、品德、行为等方面的特征。而像那种“我不知道自己适合干什么，只知道自己希望从事这份工作”、“我选择这个工作，是因为我原来做过”、“我干什么都行，什么都感兴趣”之类的回答是不合适的，给人以不着边际或没有独立主张的印象。?$ y2 H& ^; t! z: P' X& N6 m+ n! V 你对自己未来的工作有何考虑？? 此问题也许是在考查你对自己未来职业的设计能力，也许是在考查你职业（实质上是人格）上的稳定性，也许是在考查你对职业的忠 诚度。在回答时，在不违背原则的前提下，应尽量能具体而切实些，让对方觉得你是有明确取向的。? 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 经常食言、沉荒酒色、挥金如土、好事多疑、乖张暴戾、自以为是、好大喜功、玩乎鼓掌等等，可简单设想一下，谁会要一个动不动就爱对上司飞短流长的下属呢？此时切忌评论你以前的上司，而应该泛泛地一带而过。否则，你可能因一个看似平常的问题而浪费了机会。? 你是否想当一个老板？? 这种题目，在不同类***是可以有不同的答案的。通常情况下，外企较为青睐只想根据自身条件踏踏实实做好本职工作的人，而一些国内企业则由于责任、权益与角色的不明确，希望有多元化的员工，而更希望那引进颇具野心能胜任多元化角色、能负担多重功能的人，他们想听到的是你愿意当一个老板。因此，对待不同的企业，应有不同的对待。这需要你在面试前对该单位有所了解。? 你想有个什么样的上司？?: g' _" @. t* l" Q7 P 其实，你在此的上司并不是你能选择得了的，这点你一定要明确。 那么，既然不能选择什么上司，你在回答这样的问题时也就只能从原则上讲了，比如希望上司能具有专业水准、能以身作则、能平易近人、能指点迷津、能用人不疑、能扬长避短、能有些人情味等等。
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