以下为《组织行为学5-10》的无排版文字预览，完整格式请下载

下载前请仔细阅读文字预览以及下方图片预览。图片预览是什么样的，下载的文档就是什么样的。

第五章 领导

一、基本概念

1.领导：在组织中担任领导职务、旅行领导只能、行使领导权力、肩负领导责任的个人或集体。

2.型领导：通过让下属意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，是下属超越个人利益，为了团队，组织等更宏伟的目标而努力。

3.仆从型领导：尊重追随者个体的尊严和价值，并把服务他人最为第一要务以满足追随者的生理、心理和情感的需要。

4.道德型领导：是一种积极的领导方式，是指领导者通过自身行为和人际互动向下属表明在组织中什么是规范和恰当的行为，并通过双向沟通，强化和制定决策的方式激发下属表现这类行为。

5.本真型领导：有四个特征，一不伪装自己，二承担领导职责不是为了金钱地位或其他形式的回报和荣誉，而是出于一种信念，三原创者而非拷贝者，四其行为是以自己的价值观和信念年为基础的

6.共享型领导：强调领导权因事因时二在不同团队成员之间流动的共享型领导

7.家长式领导：是指组织领导者用类似父亲对待孩子般的方式来治理和控制国家或者组织的规则或系统

二、知识点

1.试对特质性领导理论进行评价

领导特质理论认为,不管在么样的情境下,领导者都具有相同的个人品质和特征。

特质理论从领导者单一视角来考究影响组织绩效的前因变量,该理论的基本假设建立在被领导者、领导环境、领导目标等变量完全恒定的基础上,这在现实中几乎不存在,所以特质理论的解释力也就极为有限。

虽然领导者具备某些特质的确可以提高领导效率,但没有一种特质可以保证领导的有效性。特质理论的研究强调领导者的品质、特性、价值系统和生活方式,并且认为某些特质的高水平就对应着领导的高水平,但并没有足够的理由说明两者之间具有可验证性的因果关系。

特质理论并非一无是处,一些研究表明,领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成就感及对员工的关心和尊重确实与领导有效性有很大关系。外倾性与领导力的展现方式密切相关,善于交际的、有支配欲的人更可能成为领导者

目前基本可以形成这样的结论:个人特质可以预测领导,但并不能预测领导有效或无效,而是可以较好地预测具备哪些个人特征的人更可能成为领导者。成为领导者并不必然意味着该领导者能够带领己的下属实现预期的目标。有利于对于领导者的选拔。培养和评价。

2.简述俄亥俄州大学双维领导理论基本内容

两种基本维度结构维度和关怀维度。

结构维度意指领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色、下属的工作内容、工作关系和工作目标进行界定和建构的程度。“向下属分配具体工作”“期望达到明确的绩效标准”“强调工作的最后期限”常被视为高结构维度领导者的典型行为。

关怀维度意指领导者尊重和关心下属的观点和情感、建立相互信任的工作关系的程度。

/

从领导有效性角度将领导行为划分成重视人际关系、考虑下属的个人兴趣、承认个体差异的员工导向和强调工作的技术或任务的完成情况、将员工视为达到目标的手段的生产导向维度

员工导向的领导者比生产导向的领导者更有效,其下属的生产率和工作满意度更高。

3.简述费德勒权变领导理论基本内容

领导的有效性取决于领导风格，领导者所处的情境的合理匹配，将领到风格分为关系导向型和任务导向型。

认为个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导有效性的途径只有两条:替换领导者以适应领导情境;改变领导情境以适应领导者。

将领导情境界定为

领导者-被领导者关系的疏密度(领导者得到被领导者拥护和支持的程度,即领导者是否受下属的喜爱、尊敬和信任,是否能吸引并使下属愿意追随他)

任务结构的清晰度（下属所从事的工作或任务的明确性）

职位权利的强弱度（组织赋予领导者职权的大小）

费德勒的研究结果表明:根据领导情境,采取适宜的领导方式可以提高组织绩效。

情境非常有利或非常不利时,采取工作导向的领导风格更为合适;

情境有利程度适中时,关系导向的领导风格更为有效。

/

费德勒指出,无论是领导者还是被领导者,通常在面对压力的时候,他们都专注于首要职责。

在非常不利的情境下,任务导向型领导者也会将组织任务的完成作为首要任务,因而领导更为有效。

在非常有利的情境中,领导者不需要花更多的时间和精力进行人际关系的维护,因为领导与下属关系本身就很好,职位权力又足够,没有必要过多关注人际关系,因此更专注于工作任务完成,绩效也更高。

在中等有利的情境中,关系导向的领导者能够既关注人际关系又关注任务的完成,因此更有效。

4.简述情境领导理论基本内容

领导的有效性有赖于领导者根据下属的成熟度所选择的合适的领导方式。成熟度可分为下属完成特定工作对应的知识、技能和经验的任务成熟度和不需外部激励就能自动自发地去完成特定工作的心理成熟度

情境理论认为,随着下属从不成熟走向成熟,领导者对领导活动的控制和对下属的帮助要随之减少因此,该理论也被称为领导生命周期理论

就下属成熟度方面,划分为四个等级

一是不成熟:无能力、无意愿—M1,下属对工作任务缺乏接受的意愿和承担的能力,既不胜任工作又不被信任

二是初步成熟:无能力、有意愿——M2,下属愿意承担工作任务,但缺乏足够的能力,有积极性,却没有完成任务所需要的技能

三是比较成熟:有能力、无意愿——M3,下属有能力完成工作任务,但动机不足,主动性不高

四是成熟:有能力、有意愿——M4,下属既有能力,又愿意去做领导者分配给自己的任务。

领导方式划分为四类：

一是高任务、低关系的命令式s1领导者定义角色,告诉下属做什么怎么做及何时何地去做,强调领导对下属的直接指挥

二是高任务、高关系的说服式——S2,领导者同时提供指导性行为与支持性行为

三是低任务、高关系的参与式S3,领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件与沟通四是低任务、低关系的授权式S4领导者提供极少的指导或支持

/

情境论在直觉上很有感染力,但实证效度并不乐观,原因可能是该模型的模糊性和不一致性,以及理论的检验方法与理论建构假设的契合性等问题。

5.情境领导理论与费德勒权变领导理论有何异同

情境领导的生命周期理论使用的两个领导维度与权变理论的划分相同：工作行为和关系行为。但是，情景理论更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成四种具体的领导风格。

第六章 沟通

一、基本概念：

1.沟通：沟通就是为了设定的目标，人们在互动过程中，发送者通过一定媒介或通道，以语言文字符号等表现形式为载体，与接收者进行信息、思想、和感情等交流、传递和交换，并寻求反馈以达到相互理解的过程。

2.编码：发送者把自己的思想、观点和情感等信息根据一定的语言、语义规则翻译成可以传递的符号形式的过程，发送者的词汇和知识在这里起着重要的作用。

3.解码：信息接收者的思维过程，是信息接收者根据自己已有的经验和参考框架把所接受的符号进行翻译、解释的过程。

4.正式沟通：在组织内，根据组织的明确规定进行信息的传递和反馈，包括正式会议、定期汇报、书面沟通、如公函、文件等。

5.非正式沟通：是指通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。

6.跨文化沟通：在一种文化中编码的信息，包括语言、手势和表情等，在某一特定文化单元中有特定的含义，传递到另一文化单元中，要经过解码和破译，才能被对方感知和理解。当信息的发送者和接收者不属于一个文化时，就存在跨文化的沟通。

二、知识点

1.沟通对个人与组织具有什么意义？

沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁

沟通是组织协调各方面活动，实现科学管理的手段

沟通是满足员工心理需要，实现领导者激励下属的基本途径

沟通是成功变革的关键

2.简述沟通过程的要素。

沟通是一个复杂的过程，涉及发送者，接收者，编码和解码，目标，北京或环境，信息，通道或媒介，反馈，噪声九大元素。

发送者是拥有信息并试图进行沟通的人。

接受者是指发送者发出的信息的接收人

编码和解码

编码：发送者把自己的思想、观点和情感等信息根据一定的语言、语义规则翻译成可以传递的符号形式的过程，发送者的词汇和知识在这里起着重要的作用。

解码：信息接收者的思维过程，是信息接收者根据自己已有的经验和参考框架把所接受的符号进行翻译、解释的过程。

目标是指沟通想寻求的结果是什么，分析整个沟通过程要解决的最终问题

背景或环境是指沟通发生的情景

信息是指沟通主体要分享的思想感情

通道或媒介是指沟通信息所传达的方式

反馈是指接收者对于发送者传来的信息所做出的反应

噪声是指通道中除了要传递的哪些信息之外的任何干扰

3.正式沟通与非正式沟通的网络有哪些？

正式沟通的网络：

(1)链式沟通：在链式沟通中,网络层次清晰,信息只能单方向传递,信息的发送者与接收者是单线联系,沟通自由度小,并且信息经过层层传递,容易失真,但有利于加快沟通速度,进行信息保密,维护上下级之间的控制关系。

(2) Y式沟通。在Y式沟通中,团队的领导处于不同的位置,需要向他们传达信息,只有一个，成员位于中心,是沟通的媒介。在这一网络中,集中化程度高,信息传递迅速,但下属成员平均满意度低。比较适用于领导工作繁重,需要专人负责信息筛选以节约时间并且起到控制组织的作用,但沟通的效果更多地依赖作为沟通媒介的组织成员。

(3)轮式沟通。在轮式沟通中,有一个成员处于核心地位分别与其他人进行沟通,他是各种信息的传递中心,通常是组织的领导者或管理者。其特点是领导者或管理者可同时与多位团队成员进行沟通,团队成员之间并无沟通,这样容易形成领导者了解全面情况,成员之间信息闭塞的局面,利于领导控制成员,但成员之间满意度较低。若面临需要加强控制、提高效率的情境,可以采用这种网络。

(4)环式沟通。在环式结构的沟通中,成员之间形成了一个封闭的环,每一位成员都可以同时与两侧的成员进行沟通,但不能与更远的成员沟通,这样降低了沟通的效率,但每位成员在沟通中的地位是平等的,会提高成员的整体满意度。

(5)全通道式沟通。全通道式沟通是一个开放式的网络系统,其中每个成员之间都有联系,彼此了解。所有成员可以充分参与信息沟通,成员地位平等,故而成员的整体满意度较高,适合解决复杂的问题,但由于沟通渠道多,沟通占用较多时间,效率低下。

非正式沟通：

(1)集群传递。在沟通过程中,可能有几个中心人物,由中心人物转告若干人,而且有某种程度的弹性。

(2)密语传递。由一人告知所有其他人,犹如其独家新闻。

(3)随机传递。碰到什么人就转告什么人,并无一定中心人物或选择性。

4.组织中为什么会存在小道消息？

(1)如果人们缺少有关某一事态的信息,他们就会千方百计地通过非正式渠

道来填补这一空白。有时这些活动甚至会导致歪曲事实或编造谣言。

(2)当人们感到在某一态势中不安全,他们也会积极参与小道消息的传播, ***准备裁员,大家猜测的裁员名单会经小道消息传播。

(3)如果人们同某件事有利害关系的话,就会导致小道消息传播。例如,某人和上司就某项工作发生争执,那他的朋友很可能是小道消息的传播者。

(4)当人们得到的是最新信息,而不是旧闻陈迹时,他们就更加热衷于小道消息传播。

(5)有时当一些正式信息不便于在正式渠道中传递时,组织的领导或其他成员就有可能利用非正式渠道来传递这些信息,使之起到正式渠道起不到的作用。

5.正式沟通与非正式沟通分别有哪些优缺点？

正式沟通：优点：沟通效果好，有较强的约束力。缺点：沟通速度慢

非正式沟通：优点：通信形式灵活,直接明了,速度快,省略许多烦琐的程序,容易及时了解到正式沟通难以提供的信息,真实地反映员工的思想、态度和动机。缺点：非正式沟通难以控制,传递的信息不确切,容易失真、被曲解,并且它可能促进小集团、小圈子的建立,影响员工关系的稳定和团体的凝聚力。

6.口头沟通与书面沟通各有什么优缺点？

口头沟通,也就是交谈,是人们之间最常见的交流方式。常见的口头沟通包括演说、正式的一对一讨论或小组讨论、非正式的讨论以及传闻或小道消息传播。口头沟通是所有沟通形式中最直接的方式。

优点：

快速传递和即时反馈。在这种方式下,信息可以在最短时间内被传送,并在最短时间内得到对方回复。如果接收者对信息有疑问,迅速的反馈可使发送者及时检查其中不够明确的地方并进行改正。

缺点：信息传递过程中存在着巨大的失真的可能性。每个人都以自己的偏好来增删信息,以自己的方式诠释信息,当信息到达接收者时,其内容往往与最初的含义存在重大偏差。

(2)书面沟通,指借助文字进行的信息传递与交流,如通知、文件、总结、

汇报等。

优势:

（1）沟通的信息可以长期保存下去。如果对信息的内容有疑问,过后的查询是完全可能的。对于复杂或长期的沟通来说,这尤

为重要。

（2）书面沟通更加周密,逻辑性强条理清楚。书面语言在正式发表

之前能够反复修改,直至作者满意。作者所欲表达的信息能被充分、完整地表达

出来,减少了情绪、他人观点等因素对信息传达的影响。

（3）书面沟通的内容易于复制、传播,这对于大规模传播来说,是一个十分重要的条件。

缺点：

（1）相对口头沟通而言,书面沟通耗费时间较长。同等时间的交流,口头沟通比书面沟通所传达的信息要多得多。

（2）书面沟通缺乏内在的反馈机制,其结果是无法确保所发出的信息能被接收到,即使接收到,也无法确保接收者对信息的解释正好是发送者的本意。发送者往往要花费很长的时间来了解信息是否已被接收并被准确地理解。

7.造成组织障碍的因素有哪些？如何克服组织沟通障碍，提高沟通效果？

因素：

来源于组织结构的沟通障碍：职位差别，信息传递链，团队规模

来源于个人特征的沟通障碍：

能力因素障碍：目的不明确，表达能力不佳，忽略非语言因素的运用

沟通者的直觉偏差：先入为主，刻板印象，晕轮效应，选择性知觉，后视偏见

心理因素障碍：沟通恐惧，自我中心，拒绝倾听，不信任，情绪因素

信息传递中的沟通障碍：时机不当，媒介障碍

如何克服组织沟通障碍，提高沟通效果？

健全组织的沟通渠道，提高沟通效率

塑造有利于沟通的组织文化

掌握沟通技巧：学会积极倾听，直接清楚的语言表达，利用反馈技术形成双向沟通，选择适当的沟通氛围和时机，注意恰当地使用非语言沟通

8．影响跨文化沟通的因素有哪些？如何提高跨文化沟通效果？

因素：

价值观因素

行为取向因素：道德规范，法律规范，宗教规范

语言因素：语义层面，语言运用层面，身体语言层面

风俗习惯因素：交际习惯差异，关于动物和节日的习俗差异

如何提高跨文化沟通效果？

改善认知，消除文化城建

识别文化差异，发展文化认同

区分高情境文化和低情境文化

发展双向沟通

进行跨文化沟通培训，提高跨文化沟通能力

建立共同经营观，建设企业合金文化。

第七章 组织文化

一、基本概念：

1.组织文化：组织在墙砌的生存和发展过程中形成的，为阻止多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。是理念形态文化、行为制度形态文化和物质形态文化的复合体。

2.组织核心价值观： 组织核心价值观是组织最重要的、指导全局的长期不变的价值标准和基本信念,它包括组织对于正确与错误、重要与不重要、好与坏的判断和评价。它是组织存在和发展的基本动力,也是这一组织区别于其他组织的主要特征。

3.组织哲学

组织哲学是组织领导者对组织长远发展目标、发展战略和策略的哲学思考,是处理组织运作过程中发生的一切问题的基本思维方法。

4.组织精神

组织精神是组织有意识地提倡、培养的员工群体的精神风貌,是对组织现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼及倡导的结果。

5.组织风气

组织风气是指组织在长期活动中逐步形成的一种带有普遍性、重复出现且相对稳定的行为心理状态。组织风气是约定俗成的行为规范,是组织文化在员工的思想作风、传统习惯、工作方式、生活方式等方面的综合反映。组织风气是组织文化的直观表现,组织文化是组织风气的本质内涵。

二、知识点

1.简述组织文化的功能

(一)导向作用

导向作用是指把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。

(二)规范作用

规章制度构成组织成员的硬约束,而组织精神组织道德、组织风气则构成组织成员的软约束。无论硬的和软的约束,都以组织核心价值观作为基础。一旦共同信念在组织成员心理深层形成一种定式,构造出一种响应机制,只要外部诱导信号发生,即可得到积极的响应,并迅速转化为预期的行为。这种软约束,可以减弱硬约束对员工心理的冲击,缓解自治心理与被治现实之间的冲突,削弱由此引起的心理逆反,从而使组织成员的行为趋于和谐、一致,并符合组织目标的需要。

(三)凝聚作用

组织文化是组织成员的黏合剂,它把各个方面、各个层次的人都团结在组织目标的旗帜下,并使个人的思想感情和命运与组织的命运紧密联系起来,产生深刻的认同感,最终与组织同甘苦、共患难。

(四)激励作用

组织文化的核心是确立共同价值观念,在这种组织价值观指导下发生的一切行为,又都是组织所期望的行为,这就带来了组织利益与个人行为的一致,组织目标与个人目标的结合。在满足物质需要的同时,崇高的组织价值观带来的满足感、成就感和荣誉感,使组织成员的精神需要得到满足,从而产生深刻而持久的激励作用。

(五)整合作用

任何组织都具有许多资源:人力资源、物力资源、财力资源、知识资源、社会资源等。用共同的核心价值、经营理念、管理理念去武装组织人力资源,形成从思想到行为的高度一致,在此基础上整合组织物质资源，获得最大的综合效用

(六)辐射作用

人们通过组织的标志、广告、建筑物、产品、服务,以及组织领导人、员工

的行为就会了解组织与众不同的特色,以及在其后面深层次的价值观。对社会公众来说,这是对组织的识别过程。对组织来说,这是文化的辐射过程。这个辐射的结果,就形成了组织的形象。

2.组织文化的影响因素

(一)民族文化

进入组织以后,广大成员不仅会把自身所受的民族文化影响带到组织中来,而且由于其作为社会人的性质并未改变,他们将继续受民族文化传统的影响。因此,要把组织管理好,就绝不能忽视民族文化对组织文化的影响。

(二)制度文化

制度文化包括政治制度和经济制度。由于社会制度不同,不同国家的企业和社会组织所形成的组织文化有所差异。

(三)外来文化

从其他国家、民族、地区、行业组织引进的文化,对于特定组织而言都是外来文化。

(四)组织传统

组织文化的形成过程也是组织传统的发育过程，组织文化的建设在很大程度上就是对组织传统的去粗取精。

3.组织文化建设的实施步骤有哪些？

(一)组织文化盘点

对现有文化进行调查和诊断，调研方法：访谈法，问卷法，资料分析法，实地考察法等。一般自上而下，分层进行。

(二)组织文化设计

理念层：组织最高目标、组织核心价值观、组织哲学、组织精神、组织风气、组织道德、组织宗旨

制度行为层：组织制度、组织风俗、员工行为规范

符号层：标志设计，环境设计，服装设计，办公用品设计，文化传播网络设计

(三)组织文化实施

导入阶段、变革阶段、制度化阶段、评估总结阶段。

1.导入阶段

导入阶段就是勒温模型的解冻期,这一阶段的主要任务是从思想上、组织上、氛围上做好组织文化变革的充分准备。在此阶段内,要建立强有力的领导体制高效的执行系统、全方位的传播机制等几方面的工作,让组织内部所有成员认识到组织文化变革的到来。

2.变革阶段

变革阶段是组织文化建设工作的关键,在这个阶段内,要全面开展组织文化理念层、制度行为层、符号层的变革,即进行由上而下的观念更新,建立健全组织的一般制度和特殊制度,形成组织风俗、贯彻行为规范、做好组织符号层设计的落实与应用。这一阶段是一个完整的组织形象塑造工程,中心任务是价 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 控制的员工,组织社会化过程中(如新员工入职培训)不要过度承诺,绩效评估期间重新评估员工的期望,为员工提供组织支持,构建组织信任,选择清晰透明的沟通方式,密切关注高工作要求的员工以及注意文化差异。

员工心理契约破裂之后组织可采取的有效补救措施。例如,提供心理契约破裂的充足原因,制定心理契约破裂补救的时间表,为员工配备角色导师,帮助员工建立高质量的领导成员交换关系和培养宽容的组织氛围。

5.组织公民行为有哪些基本特征?

(1)公民道德:积极参加组织举办的各项活动,关心组织的前景和发展,不做有损组织形象的事,努力提升组织在外界的口碑。就像一个公民在社会上,需要尽到公民的义务。因此,组织公民行为是一种公民道德的体现。

(2)利他行为:当同事提出需要帮助时,能够主动给予力所能及的帮助

(3)认真遵从:认真遵守组织规章制度,为了完成工作而尽心尽力地想办法,工作态度积极,认真敬业且富有热情。

(4)运动员精神:为了团队利益甘愿放弃一些个人利益,把自己当成组织的部分,成为组织的命运共同体,遇到困难不抱怨,面对挑战不退缩。

(5)礼貌友好:待人友善,与大家保持良好的人际关系。当与同事有冲突时,也包容

[文章尾部最后500字内容到此结束,中间部分内容请查看底下的图片预览]

以上为《组织行为学5-10》的无排版文字预览，完整格式请下载

下载前请仔细阅读上面文字预览以及下方图片预览。图片预览是什么样的，下载的文档就是什么样的。