可复制的领导力
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可复制的领导力
什么是可复制的领导力
一、什么是可复制的领导力
领导力可以学会吗？很多人会摇头。在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。但在樊登的领导力课程中，通过学习，提升领导力，带来了切切实实的改变
每个人都可以具备领导力
“复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍
东西方文化对于培养人才的观念和方法的不同。
孔子：有教无类；因材施教（弟子3000，但深通六艺者72人，成材率不高。中国人都喜欢聪明人，精英可以治国，在农业社会ok，但工商业社会需要基层也有基本管理能力。）
缺点/特点：能帮老师识别谁是聪明人和用心人。老师点到为止，全靠学生“悟”的功夫。
西方和东方某某：
1.西方是具体性和标准性；东方是抽象，宏观，大而化之。
2.思维方式上西方式逻辑思维；东方是综合思维（中国式“悟道”）。逻辑思维的好处是后人可以在 前人的基础上去发现问题，或质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步。综合思维往往关注的是客观的问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只能高山仰止。
3.受众群体，东方人依赖个别能人的实力，没有能力的人就无法完成任务；西方人注重标准化，只要标准操作，一切任务都可以完成。有才华的人光芒太强，对团队组织而言非常不利。
中国人特别依赖个别聪明人。
西方人认为领导力是一系列工具。
跟员工说话，表扬，批评，变革，流程改善，创新。中国人都是临场发挥。西方人是你有病我就有药。
西方管理企业的工具：六西格玛
发现问题，分析问题，解决问题，反馈。
二、领导力是可以标准化的
给华为起草《华为基本法》的包某某教授在一次讲课中，向我们形象地描述了***是如何向下属部署任务的。其中最有趣的部分是：“日本***规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。”具体情如下：
第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件XX事。”渡边君：“是！”转身要走。
第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做××事对吗？这次我可以走了吗？”
第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”
第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”
最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节......”
五遍讲完，员工现在对各种突发情况、场景都有预案了，再去执行。这种情况，是不是比老板只说一遍的效果要好，是不是可以接近老板最初设定的效果？大家知道，在***里面，最大的成本是重做。俗话说“磨刀不误砍柴工”。在砍柴之前，耐心地磨刀是十分必要的。不要拿着钝刀子就上山，到时候不但费力，还没什么实质性收获。
员工的执行力等于领导的领导力，布置任务说五遍。
第1遍，交代清楚事项；
第2遍，要求员工复述；
第3遍，和员工探讨此事项的目的；
第4遍，做应急预案；A，自己决定，B汇报。
第5遍，要求员工提出个人见解。有没有更好的方案。
***最大的成本是重做。“磨刀不误砍柴工”。
中国的老板，领导喜欢“眼力劲”“眼色”“不要让我说第二遍”等。下属变得聪明，知道看眼色，知道怎样让领导舒服，工作只要过得去，没人要求精益求精。（员工汇报也不是，不汇报也不是）
日本人做的非常好，因为美国人戴明到日本做了整体的管理改善。特别是质量改善。
三、提升领导力的四重修炼。
1. 建立信任。当你还是一个普通员工时，保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任，工作中与同事友好相处，赢得同事的信任（喜爱），为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。
刚上任的管理者。1）感觉很棒，有很强的成就感。2）感觉很痛苦，工作还不如原来做普通员工时顺利。还沉浸在执行者的角色中，头脑中对于“管理者”定位“通过别人”的核心精髓并没有深刻的理解。
2. 建立团队。尽可能把工作通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失，错误，也要容忍。
3. 建立体系 ，体系就像是一个精确运行的机器，一旦建立起来就会自然运转下去，不会因为个别因素而停止。
1）制定标准:输入三流人才，出来的是一流结果，这就是运转良好的管理体系。麦当劳的案例，标准化是其最核心的竞争力。
2）引进技术，人是不确定性的最大来源，采用机器控制和新技术是为了避免人自身的局限性，完成标准化流程。从体系建立的角度讲，由技控替代人控无疑是大势所趋。
4. 建立文化
建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业区别于其它企业最高级的状态。
企业文化的特征在于独特，与众不同。
企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业的长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。
领导和管理的区别
***驱动力不同。?
管理的核心驱动力“怕”。员工怕老板，担心事情做不好。?
领导的核心驱动力是尊重和信任。员工对老板有充分的尊重和信任，相信跟着老板
能做成大事，才能真正投入工作，尽心尽力
管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己的身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力高低，就是看他能培养多少能干的人才
一、管理就是通过别人完成任务。
让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了，于是官僚附身，对员工颐指气使。新时代员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属关系，还有同事关系。除了管理职能还有互相帮助和共同进步的情谊。
管理团队不是一件容易的事，怎样才能让手下人“服”你
需要做什么事都比手下人强。是极为常见的管理思维。这种思维是在职位相对较低时才有可能做到。班组长，从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时，就不能这样。
管理者与普通员工的工作有很大不同，一言一行的要求都比普通员工高，有些话不能说，有些话必须说。管理的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上
将一艘船比喻成一个团队，管理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会，能驾驭整艘船，靠激情就能让小船走得又快又稳。当小船变成大船时，光有激情远远不够，大船要想快走，平稳前行，必须依靠分工和组织体系。此时，船长的任务不是驾驶，而是要把握大船的方向，速度和安全。小船吃水浅，根本没有机会碰到水下的暗礁；但大船吃水深，就有可能碰到暗礁，如流程，绩效考核等。这个时候管理者要做的其实是制定航行战略，避免暗礁等重要的事情，而不是划船。船长彻底摆脱与员工做同样的工作的状态，去做一些与团队发展动向相关的布局工作，为以后的发展提供更多的可能性
二、学会授权，别怕员工犯错。
管理者有丰富的经验，相信自己能将工作做好，于是怀疑员工的能力。员工就会感觉没有得到足够的信任。长此以往，员工主动工作的热气就会消失，采取消极的应付态度，相反，管理者每天被琐碎的工作支配得团团转，无暇做一些战略规划。诸葛亮和刘备的差异，诸葛亮事必亲躬，将军们只要听话，还有锦囊妙计，没有压力，没有成长的愿望，去世后没有一个被培养成治国之才。而刘备在位时，蜀国有五虎上将，各个独当一面。
究其原因，“一生为谨”不敢让手下人犯错，没有经历过任何风险的蜀国在这平安的环境中慢慢衰弱，直至无力回天。
任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错，任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得，不犯错误就不会发现自己各方面存在的缺陷，不知道如何改进。
最大的挑战就是要眼睁睁的看着员工去犯错误，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他是有关系的，是需要他自己想办法解决的。
老板，领导在员工表现不佳的时候过问甚至是质疑，还会给员工造成一种感觉，即便是我再努力，也会被老板挑出毛病，还不如等老板将一切安排好后照做就是，还省力省心。可想而知，如果这样，热情积极性下降，还会没有业绩。
要想充分调动员工解决问题的积极性，就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。出问题不求全责备，前提是始终保持认真负责的态度，就可以放心将事情交给他去做，让他迅速成长为独挡一面的人才。
四、优秀管理者都是营造氛围的高手。
《实话实说》崔永元，营造团队氛围，任何事情上都要挣第一（饮料）。
《亮剑》中李某某，“独立团从来不落下一个兄弟”的团队精神，在组织中营造“生死与共”的氛围。
身为管理者要时刻注意自己的言行，升任管理者时，已经自动成为团队的主心骨，一言一行都会被员工无限放大。
营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。只有这样，才能为企业留住人才，吸引人才，使企业获得持续健康的发展。
海底捞，给员工宿舍配保姆，允许员工谈恋爱，为员工父母发工资，给离职员工发津贴。
营造氛围时，应当更多关注员工的内心需求，通过切实可行的手段，真正打动员工，让他们真正融入团队。
仅仅追求利润，不是真正对待员工，没有足够诚意，效果可能适得其反。
游戏改变领导力
特征一：共同目标
要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；（对生产部门而言，安全、质量、效率的顺序目标）
特征二：及时反馈
要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；（表现好的要及时提出，并给予适当荣誉）
特征三：清晰明确的规则
要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章某某，打造公平环境；（让积极主动，付出更多的员工有更多收获，升职加薪）
特征四：自愿参与
要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。
有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。 队不应被称为家，而应是一只球队，聚在一起是为了进步。为了赢得最终的胜利，唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。
第三节 团队管理如何有效进行
理清关系打造团队一致性
什么是团队：团队和群体的区别
群体的概念：?
??两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。???团队和群体的差异????
??团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：???(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。?
目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。?
协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。?
责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。?
技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。?
结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
团队打造——布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型
1. 形成期。（Forming) 项目小组启蒙阶段，也称项目形成阶段。
团队酝酿，形成测试。 测试的目的是为了辨识团队的人际边界以及任务边界。 通过测试，建立起团队成员的相互关系、团队成员与团队领导之间的关系，以及各项团队标准等。
团队成员行为具有相当大的独立性。 尽管他们有可能被促动，但普遍而言，这一时期他们缺乏团队目的、活动的相关信息。 部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。
团队领导在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。 指挥或“告知”式领导。 与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。
2. 风暴期。 (Storming)形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面，项目震荡阶段。
团队获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。
团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征。 对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。
项目领导指引项目团队度过激荡转型期。 教练式领导。 强调团队成员的差异，相互包容。
3.稳定期。 (Norming)规则，价值，行为，方法，工具均已建立，项目规范阶段。
团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别。
团队成员调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅。 有意识地解决问题，实现组织和谐。 动机水平增加。
团队领导允许团队有更大的自治性。 参与式领导。
4. 高某某。 (Performing)人际结构成为执行任务活动的工具， 团队角色更为灵活和功能化，团队能量积聚于一体。项目成熟阶段。
项目团队运作如一个整体。 工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。
团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解。 没有监督，自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。 随处可见“我能做”的积极工作态度。 互助协作。
项目领导让团队自己执行必要的决策。 委任式领导。
一、团队就是“球队”，目标就是“赢球”。
团队的存在是要达成使命，需要每个成员戮力同心，管理者对团队中不太积极成员作出处理时，仍是为了团队更好的发展。
而团队是一个家时，不能放弃，会尴尬。
《西游记》能力超绝，但不受管束的孙悟空，贪懒馋滑时刻想着散伙的猪八戒，能力有限胜在忠诚的沙和尚，有犯罪前科，但洗心革面的白某某，三徒弟一白马在强力管理者唐僧的带领下，组成了无坚不摧无限不可的战斗团队，一路降妖伏某某，完成了团队的终极目标——取经
将团队比喻成球队的话，员工就可以理解很多事情，主动做与团队发展方向一致的工作。如果方向不一致，内耗，管理者整体调和内部矛盾。错失很多发展机会，一致性是团队内部非常重要的话题，怎么强调都不过分。
日常管理中随时向员工传达团队目标，利于打造一致性，需要注意时机，员工在倾听管理者反馈的时候，往往是非常认真的，抓住每一次反馈的机会，向员工传达团队一致性的理念。
1.员工离职时，虽然该员工工作能力强，但工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开。用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限。
2. 发奖金时，你做的工作跟团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励。
以目标一致为前提，领导者管理团队的效果会事半功倍，团队成员也会要求不断进步，避免拖后腿。员工的新陈代谢成为一种常态时，领导者就会发现，留下的成员都是最精锐的，在一致性保证下，团队会以最快的速度成长，更快达成目标。
员工的目标必须跟团队一致，作为球队，目标就是赢球。“比赛第一，友谊第二”。每个成员为了这个目标都必须竭尽全力，需要成为虎狼，而不是绵羊。
员工的进步跟管理者的严格管理有很大的关系，管理者一定要知道，让员工进步不仅是员工自己的事，也是团队最大的成就，是团队自信的底气。
时间是管理者的朋友，员工可能当时难以理解管理者的良苦用心，但三五年后时间会给他们答案。
二、把你要员工做的事情，变成他自己要做的事。
员工就像那根绳子，在后面推（批评，督促，惩罚）并不能从根本上解决问题，甚至逆反，丧失工作积极性。让员工意识到努力向前是他自己的事，然后在前面拉一把，那么员工常常能够爆发出惊人的力量。
“三级火箭”管理，第一级决定火箭能否飞起来，第二级决定火箭能否达到顺行轨道，第三极决定火箭最终飞多高。
强化员工为自己工作的观念。
我在这里工作，每天的工作就是来增加我的能力，我的接触，丰富我的经验，不***工作，也不是为领导工作。
员工的观念——为自己工作or为老板、企业工作，直接决定了他们工作的结果，也就决定了团队管理工作的成败。最大限度的调动他们的工作积极性。
用共同的目标管理
我们无法让大家拥有共同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标。团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人的周围容易得多。
一定要让员工意识到，这不是企业的目标，不是管理者的目标，而是所有人的目标，然后让员工看到目标实现后可能带来的变化，让他们心甘情愿地做好自己的事情。
适度，有效授权
要想让员工把工作当成自己的事情，就应该适度授予他们一些相应的权力，如此一来，你会发现员工的卖力程度和能力超乎你的想象。
每个人都具有无限潜力，关键看你怎样去开发。
有助于管理者调动员工的激情，把自己希望员工去做的事情变成员工自己想要去做的事情，这种改变带来的力量足以让一个员工从平庸走向卓越。也必将给企业带来实实在在的回报。这无疑是团队管理的最高境界，没有其他任何一种管理方式带来的效果能出其右。
用目标管人，而不是人管人
目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱，对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。
一、企业管理，说到底就是目标管理——德鲁克。
那种让人朝思暮想，做梦都想，时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫做目标。毫无疑问，这样的目标必然能产生极大的驱动力，让人为了达到目标不断努力，甚至浴血奋战。
目标管理就是要从目标层面调动团队各个成员的工作积极性，完成共同的使命。
方向型目标
“人类智慧的供应商”“建设小康社会”
一***高层直接制定。
西方“活着就要改变世界”的信仰，乔某某，马某某等。
长远看来，团队比的是方向和规划，方向不对努力白费。
过程型目标。
是团队近期可以达到的效果。第一季度销售额由于去年同期。
有一定的逻辑性，结构性也较强。起到承上启下的作用，同时涉及企业各个环节，各部门之间的协调运作，制定起来非常复杂。
收集方方面面的资料，实际能力合理评估，授权区域类型明确划分，对目标考核的可行性要有具体的方案等。
理性清晰的具体目标。
销售额6000万，订单20000，客户满意率100%。由基层管理者制定，分发各具体成员，用于直接指导成员日常工作。对执行力要求高，制定目标要根据员工的实际能力而定，并尽全力帮助员工解决工作中遇到的困难保证最后能完成任务。
方向型目标需要落实到具体目标，才有可操作性，而每个具体的目标都需要与关乎大局的方向型目标保持一致，才***的发展有利。过程型目标是具体目标一步一步接近方向型目标不可或缺的步骤。是目标管理体系中至关重要的部分。
团队管理者的价值和意义也就体现出来了。
管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者，保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开，还是团队具体目标的制定者和维护者，必须保证团队具体目标和企业目标是一致的。同时保证团队制定的具体目标活动能够有效展开和落实。通过促成过程目标的实现，最终实现企业的方向型目标。
目标，是企业的愿景和灵魂。
推动企业方向型目标的完成，则是团队管理者存在的意义和使命。
只有以企业方向型目标为导向，整个团队的管理工作才能有章可循，调理清晰，一通百通
套用公式制定团队目 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 的优势，项目的缺陷，并一起努力为项目顺利完成想办法，避免了争吵，也提升了团队凝聚力。
以上六顶思考帽，循环往复，团队可以将每个项目带来的获益，风险，困难有足够的认识，也会为这些困难相处很多创意的办法，是一种非常有效的决策方式
用六顶思考帽得出决策，有效缩短决策时间，提高决策效率。
1. 达成共识，与会议成员充分了解考虑所有问题，决策大家都认可。
2. 决策质量高，共同参与决策，有效避免思维盲区和惰性影响。
3. 会议气氛融洽 只有互相体会，没有针锋相对，有利于团队建设。
4.执行有效，这种过程让与会成员充分认识了决策的方方面面，员工的执行意愿非常强烈。
运用六顶思考帽决策模式后，团队成员不在局限于某种单一思维模式，而且“思考帽”代表的是角色分类，是一种思维要求，而不是扮演读者本人，代表六种颜色，几乎涵盖了集体思维的整个过程，有助于团队管理者做出最正确的决策
结 语 爱因斯坦说：什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。 拒绝荒谬，真正进步，就要求我们从现在开始改变。学习领导力方法、掌握领导力精髓，就是改变的开始，它将造福我们每一个人。
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