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第三章 企业经营与战略管理

Company Logo第三章 企业经营与战略管理Company Logo第三章 企业经营与战略管理 两个人在树林里过夜，早上树林里突然

跑出一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋；

另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用?

我们反正跑不过狗熊。”忙着穿球鞋的人说：

“我不是要跑过狗熊，而是要跑过你。”

管理故事Company Logo第三章 企业战略与决策让我们来看看这两个人的所面临的问题： 熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在

这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B）

分析了自己所面临的各项压力，内部条件为----他

们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部

环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设定

为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组织

目标，即保障这一目标的落实，就是他要穿上球鞋。Company Logo 我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆脱困

境呢？当然，外部环境是很重要的，如果旁边有棵树，A可以爬上

去，那么处于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另一种情

况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实

现企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况，

就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗

熊决一死战。当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，

那是需要有很大勇气的。 第三章 企业战略与决策Company Logo第三章 企业经营与战略管理 故事引出问题：战略决策环境战略决策方法 Company Logo第三章 企业经营与战略管理第一节 企业经营概述

一、经营的概念与特征

二、现代企业的经营思想

三、企业经营的环境

主要内容Company Logo第一节 企业经营概述一、经营的概念与特征

（一）经营的概念

经营是指企业的经济系统根据企业所处的外部环境和条件，把握机会，发挥自身的特长和优势，为实现企业总目标而进行的一系列的有组织的活动。经营包含了企业为实现其预期目标所进行的一切经济活动，它包括企业供、产、销、服务等活动的全部内容。Company Logo（二）现代企业经营的特征

1、企业的经济系统特征

2、企业经营受到内外部环境的制约

3、企业经营要发展核心竞争力

4、经营目标决定企业的经营活动第一节 企业经营概述Company Logo 二、现代企业的经营思想

（一）开拓创新的思想

（二）全球化思想

（三）效益中心的思想

（四）竞争的思想

（五）合作的思想

（六）可持续经营的思想

第一节 企业经营概述Company Logo三、企业外部环境分析

（一）一般环境因素分析

1、什么是一般环境因素？

一般环境是指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素。

2、一般环境因素包括：

（1）政治环境：社会制度、政局稳定性等

（2）法律环境：法律法规、产业政策等

（3）经济环境：经济增长率、消费者收入水平、失业率等

（4）技术环境：新技术、新设备的使用等

（5）社会环境：教育程度、社会价值等

（6）自然环境：地理位置、气候、资源

第一节 企业经营概述Company Logo（二）行业环境因素分析

1、什么是行业环境因素？

行业环境因素是指对本行业内的所有

企业都发生影响的环境因素。

2、行业环境因素分析主要有以下两个方

面的内容：

第一节 企业经营概述Company Logo行业发展阶段、规模和趋势分析

确定行业发展阶段是行业分析的第一步。识别行业处于哪个发展阶段，我们可以运用行业生命周期的理论和方法进行分析。

第一节 企业经营概述Company Logo表 3-1行业生命周期各阶段的特征第一节 企业经营概述Company Logo行业竞争结构分析——波特模型

波特五力分析模型

(Michael Porter's Five Forces Model)

波特五力分析模型又称波特竞争力模型。第一节 企业经营概述Company Logo 1、简介

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。波特模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。波特模型也称为五种力量模型，它确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行***间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行***的不同而变化，如下图所示：第一节 企业经营概述Company Logo第一节 企业经营概述Company Logo1．供应商的讨价还价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的

能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入

要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本

的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买

主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大

增强。

第一节 企业经营概述Company Logo一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业

所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要

客户。 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，

或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。第一节 企业经营概述Company Logo第一节 企业经营概述一体化发展战略

一体化发展战略是指企业利用与现有业务有直接联系的市场机会寻求发展的战略。与企业现有业务有直接联系的有供应商、销售商和竞争者三个方面，由此一体化发展战略可以划分为：

（1）后向一体化：是指企业向其供应商系统发展，实现供产一体化的战略。企业实施这一战略，一方面可以利用其供应商系统出现的市场机会，另一方面可以有效避免供应商系统对企业经营的制约。

（2）前向一体化：是指企业向其销售商系统发展，实现产销一体化的战略。如果企业的销售系统具有企业可以利用的市场机会，或销售系统对企业的发展构成制约，企业可以通过实施这一战略，确保企业发展。

Company Logo第一节 企业经营概述（3）水平一体化：是指企业向其竞争者的方向发展，以实现对竞争的控制的战略。企业实施这一战略可以通过兼并或新建、扩建同类企业，达到提高企业竞争地位的目的。

Company Logo

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 2．购买者的讨价还价能力第一节 企业经营概述Company Logo 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海XX市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 3．新进入者的威胁 第一节 企业经营概述Company Logo 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 4．替代品的威胁 第一节 企业经营概述Company Logo 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强***在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。5.行业内现有竞争者的竟争第一节 企业经营概述Company Logo

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。 第一节 企业经营概述Company Logo（三）具体环境因素分析

1、什么是具体环境？

具体环境是指对某一特定企业构成影响的那些环境因素。

2、具体环境包括：

（1）供应商：为企业提供生产所需资源的企业和个人。

（2）顾客

（3）竞争者：与企业生产相同或类似产品的企业和个人，包括产业中存在的竞争者、潜在的进入者以及替代产品的生产者。

（4）政府部门：为 了国家和社会利益而监企业经营的各有关部、局。

（5）社会组织：对企业生产经营活动有影响的民间组织，如消费者协会、绿色环保组织等。

第一节 企业经营概述Company Logo 四、企业内部环境分析

企业内部环境分析的主要内容有：企业体制、企业资源状况、企业文化。第一节 企业经营概述Company Logo

一、企业经营战略的基本概念

（一）经营战略理论的起源

企业经营战略理论是生产社会化和市场经济进一步发展的必然产物。它初现于二十世纪三十年代，形成于六七十年代。美国著名管理学家安绍夫于1965年发表了著名的《企业战略》一书，书中提出了自己的企业战略观。他认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。在此分析基点上的战略，我们称之为经营战略。第二节 企业战略管理Company Logo（二）经营战略的概念

经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。 第二节 企业战略管理Company Logo（三）企业战略管理的特征

全局性纲领性长远性抗争性第二节　　　企业战略管理Company Logo二、企业战略体系

（一）总体战略及类型

1、含义

公司总体战略是企业最高层次的战略。它是有关企业全局发展的、整体的、长期的的战略行为。

2、类型

（1）发展战略

——发展战略是促进企业经营不断发展的一种战略。这种战略的特点是不断开发新产品和XX市场，掌握市场竞争的主动权。

（2）维持战略（稳定战略）

——维持战略是企业的生产经营在一定时期内采取以守为攻，伺机而动，以安全经营为宗旨，回避风险的一种战略。

（3）紧缩战略

——紧缩战略是企业在特定时期采取缩小生产规模或放弃某些产品生产的一种战略。这是一种战略性撤退，以利于企业集中优势，改变经营中的不利地位。第二节　　企业战略管理Company Logo（二）战略经营单位战略

1、战略经营单位战略的含义

战略经营单位战略是一种分散经营战略，主要是针对不断变化的外部环境，研究企业内的各个经营单位在各自的经营领域里如何有效地竞争，如何保证企业整体的竞争优势，以及各经营单位如何有效地控制资源的分配和使用。

2、战略经营单位的一般竞争战略类型

（1）成本领先战略

a、含义

成本领先战略是三种通用竞争战略之一。成本领先战略也称作低成本战略，是企业生产和出售一种标准化的产品，在行业内确立和保持整体成本领先的地位，进而能够以行业的最低价格参与市场竞争的战略。第二节　　　企业战略管理Company Logo

b、优点

——成本领先企业，具有低成本地位，但是可以获得高干行业平均水平的利润，获取市场竞争的主动权。

——有效防御来自竞争对手的威胁，特别是在生产过剩，消费者购买力下降，发生价格战时，起到保护企业的作用。

——成本领先者为潜在进入者设置了障碍，减少了可能的竞争者。提高了行业的进入障碍。

——具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争。当替代品出现时，仍然可以占领一部分对价格更敏感的消费者，或者通过进一步降价来抵御替代品对市场的威胁。

c、实现措施

——实现规模经济：规模经济生产和分销是实现成本领先战略的最重要措施。

——充分利用生产能力：生产能力过剩将显著增加单位产品的成本。

——产品的再设计：设计出易于制造的产品，广泛采用标准化的部件。

——降低物资供应成本：

——采用先进的工艺技术：降低能源、原材料消耗，进一步降低成本。第二节 企业战略管理Company Logo（2）差异化战略

a、含义

差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色。这种特色可以带来产品的溢价，而且溢价超过因差异化所增加的成本。一个企业将其产品或服务差异化的机会几乎是无限的，企业是否利用这些机会，关键在于差异化能否为顾客创造价值，能否为企业增加利润。

b 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 客群体提供产品和服务的若干企业中，如果其中一个企业有更高的盈利率或盈利潜力，或者能为顾客提供更好的服务，就可以认为这个企业比其他企业更具有竞争优势。企业内部的优势和劣势也表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等某一方面的强弱。企业整体上综合的优势和劣势，要在经过综合评之后确定。

（2）机会和威胁（OT）。随着世界经济一体化过程的加快，技术的日新月异，企业所处的环境更为开放和动荡。环境变化的影响具有两重性：环境威胁和环境机会。环境威胁是指环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战。如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将***的竞争地位被削弱。而环境机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。

第二节 企业战略管理Company Logo 没有战略的企业就像流浪汉一样漫无目的、无家可归；

成功的战略往往是那种一贯坚持的战略，当行业结构或竞争形势有较大改变时，战略也必须改变，新的购买需求和新竞争者的威胁可以使企业转变战略。

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