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***管理模式：

一、花80%时间找人 小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。

二、少做事，管理扁平化 扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的方式是不信任的方式，我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。当然，这一切都源于一个前提，成长速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。

三、强调责任感，不设KPI 全员6×12小时工作，小米坚持了将近三年。维系这样的工作，从来没有实行过打卡制度，而且也没有***范围内的KPI考核制度。小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。

四、透明的利益分享机制 ***有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益。***刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元——均摊下来每人投资约20万美元

***的人力资源管理创新

少做事，管理扁平化

雷军的“小餐馆理论”（最成功的老板是小餐馆的老板，因为每一个客户都是朋友）是支撑这种扁平化的核心理念。在内部，他们统一共识为少做事，才能把事情做到极致，才能快速。扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。小米内部认为，如果一个同事不够优秀，很有可能影响到整个团队的工作效率。所以在小米创办2年的时间里，小米团队从14个人扩张到约400人，整个团队平均年龄高达33岁，几乎所有主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗***。雷军每天都要花费一半以上的时间用来招人，前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。 体现扁平化这种特点的就是小米的组织架构基本上是三级：七个核心创始人－部门leader－员工，而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。而且除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要员工考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。不管你在***做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。表现好就加薪，但是没有晋升。也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。但是同样的这样的管理制度避免了升降职位在平时的工作时会带来一些负面情绪效果，减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米现在的员工除每周一的1***级例会之外很少开会，也没什么季度总结会、半年总结会。成立3年多，七个合伙人只开过三次集体大会。其效果体现之一就是2012年8·15电商大战，从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备，上线后微博转发量近10万某某，销售量近20万台。

（2）强调责任感，不设KPI（关键绩效指标法） 小米没有KPI。这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互***也没有哪家企业是不做绩效评估的。而 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 存在的缺陷

（1）过于扁平化的管理加重了领导者和决策者的工作量和工作压力，对领导者的能力提出了很高的要求。

（2）网络销售，没有实体店面和相关的人力资源部门，导致售后服务困难，从而引起消费者缺乏安全感。

（3）公司员工专注于技术开发和服务两个模块，而没有相关的生产设备和生产人员，生产能力有限，制约了***的产能，易某某***错过最佳销售期和关注度下降等弊端。

八、解决的措施

（1）适当增加相关的人力资源管理部门，减小管理幅度，增加管理层次。

（2）组建自己的生产线和负责生产的部门及人员。

（3）加强对网络服务和售后服务人员的培训和监管，提高网络售后的信誉和保障力度

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