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麦肯锡观点：中国企业国际化的四种路径

编者按：跨出国门走向国际，是中国加入ＷＴＯ后适应经济全球化发展的必由之路。中国企业走向世界的道路并不平坦，以什么方式发展壮大自己？与***在国际舞台上共舞，出发前，该如何寻找好切入点？出征后，应怎样不断调整，在竞争中保持和发挥自己的优势？是中国企业国际化道路上需要不断思索的问题。

中国企业走向国际市场，已不是什么新鲜事。不论是海尔在美国建厂、ＴＣＬ收购德国著名家电品牌施耐德，还是格兰仕为全球微波炉厂商贴牌生产，在中国制造业逐渐成为全球制造中心的今天，都已不算什么新闻了。

更多的中国企业在关注，选择一条什么样的路径走出去，才能够获得成功。过去已有的几种模式，有何成败得失值得借鉴？是否还适合今天的中国企业？带着这些问题，记者采访了麦***全球董事合伙人徐某某博士。

“通过对中国以及其他国家的企业走向国际化进行研究，我们大体可分为四个模式。”曾经为多家***和中国企业作过管理咨询的徐某某缓缓道来。

路径一：低成本扩张

这种模式的典型的案例是中集集团。通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。

中集现在占有全球集装箱市场的４６％，这个模式在其他行业可以被复制吗？

徐某某说，这个模式的特征是必须在全球获得规模上的优势，要远远大于竞争对手，才有可能整合全球市场。其他企业也可反过来拷问自己，如果要采用这个模式，是否具有这样的竞争优势。

问题是不同的行业，其成本结构是不一样的，彩电行业６０％是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，这与集装箱行业就有很大的不同。集装箱行业大部分是Ｂ ＴＯ Ｂ ，不需要很大品牌投入、渠道也很简单，全球客户就那么几十家。因此中集的模式在彩电行业可能就不会成功。

“中集在并购上选择，是很有讲究的”，徐继续分析道，中集选的是具有大量贸易逆差的地区，进行大量战略上的并购、业务布局很合理。这对他降低运输成本很关键。因为集装箱的制造成本、运输成本并不高，如果制造地货源不足，空箱率高，那么运输成本就上去了。而贸易逆差大的地区，运输量也大，运输成本就肯定底。这样，中集集团在获得低成本制造优势的同时，运输成本还比其他对手低不少。

当然，中集的定价策略也很有意思。价格不能太高，也不能太低，既要让自己有钱赚，还要让该倒闭的对手倒闭，这样自己就可以去整合整个行业。

第径二：收购与兼并

在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。在徐某某看来，兼并与收购也将是中国企业打通国际市场的主要手段。

徐某某认为，中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场，在选择行业时，首先要看这个企业有没有一个比较好的行业结构，还有就是进入壁垒比较高。不仅获得成本上的优势，而且也能获得进入的价值。

中国企业通过收购进入一个行业，如果不从根本上改变行业的成本结构，就不能排除竞争对手用同样的方式跑到中国来，对中国企业进行收购，改变它的成本结构、获取新的竞争优势，最终被人家以牙还牙。

在什么样的行业才能取胜呢？品牌、技术、进入壁垒比较高，同时生产成本特别是劳动力成本高，不仅仅在组装上的成本优势，而且在整个价值链上的劳动力成本优势都很高，如果组装、元器件的叠加成本占了整个成本的５０—６０％，那么就具有非常好的并购基础。为什么？

第一这个行业肯定是制造行业，同时还具有品牌或专利上的进入壁垒，虽然现在行业利润可能只有５％，甚至更低。但如果放到中国可能还有３０－４０％的成本下降空间，可以通过降低成本，获取更高的利润。但关键是有一个好的行业结构，尽管 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 么走向国际，无非是给人家贴牌生产、打工挣钱嘛。

徐某某分析说，一个企业的成功有三个衡量的标志：品牌、利润、地位。这里的关键是，看你追求的是什么？作为一个企业和企业领导人，你的满足点在什么地方？

他认为，其实品牌不一定是一个企业成功的决定因素。比如石油行业、冶金行业，品牌就不像电子消费类的商品那么重要。对于一个企业来说，能够挣钱，有利润是最重要的。

有利润就一定有成长空间。对中国企业来说，有什么比成长空间更重要的呢？

尽管对这四种模式都有各自的特点，各有所长，但徐某某反复强调，中国企业必须根据自己行业的结构、行业的现状、企业自身的能力来选择一条适合自己的道路。

原作者：谢某某

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