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管理风格·教学案例 授权编码：201400A00 通过中欧商业在线“管理风格”等系列课程的学习，我们了解到： ★ 要成为一名优秀的管理者，你必须知道怎样根据具体情况和员工的独立性水平调整自己 的管理方式。选择适当的管理方法意味着首先要确定管理对象的独立性水平。 决定个人工作独立性的因素有两个：能力：也就是指团队成员是否有能力完成你要求他 做的事。一个人愿意去做而且能够做好某件事，这就是独立；还有就是积极性，是指团队成 员是否愿意去做，或者说你是否需要说服他？ 独立性水平是由个人能力高低和积极性的大小决定的。独立性水平可以分为四个等级。 不知道该怎么做也不想去做的人：他们的独立性很低。 大致了解该如何进行工作，而且多 多少少有点积极性的人：他们的独立性处在低水平。 知道该怎样执行工作而且在一定条件 下愿意去做的人，独立性属于中等偏上的水平。 非常了解应该怎样执行工作，而且也很愿 意去做的人：他们的独立性水平很高。这个级别的人能够完美地胜任工作，积极主动地进行 创新并加以改进，还可以培训新人。 ★ 你应该将提高员工的独立性作为自己的目标，采用与独立性水平相适应的管理方式。 独立性水平是由个人的能力的高低和积极性的大小决定的。每个独立性水平都有对应的管理 方法或方式： - 对于独立性很低的员工 ，应该采取命令式的管理。 - 对于独立性欠佳的员工，应该采取劝导式的管理。 - 对于独立性一般或较好的员工应该采取商议式的管理。 - 对于独立性很高的员工，应该采取授权式的管理。 可以通过组织管理方式和人际沟通方式这两个坐标轴来列出每种不同的方式。劝导式和 命令式的管理方式从本质上讲都属于组织管理方式。商议式和劝导式的管理方式较多地依赖 于人际沟通的技巧。 ★ 命令式管理法独立性水平很低，需要非常明确的指导的员工，比如新员工。命令式管理 法也可以用于必须妥善确定每位员工职责的紧急情况。如果你采用命令式管理法，那么你的 职责就是构建与组织工作环境： 清晰地指定每个员工的任务。 设定目标，确定完成期限和预期成果。 提供明确的指导。 运用管理工具对工作进行监管评估。 定期评估工作进度并检查员工时间表的完成情况。 发现取得的进步。 风险：如果你经常使用这种管理方法，那么有可能会让人觉得你独断专行，并在团队成 员中激起反对意见。如果你只使用这种方法，就不能为他们创造提高独立性的机会。 ★ 劝导式管理法适用于独立性较低但希望改进或需要说服的员工。你的目标是要说明目标 和项目，回答员工提出的任何问题。在使用劝导式管理法进行管理时，你的职责是鼓励大家 并将大家团结起来： 授权编码：201400A00 说明你选择的理由，项目的目标和需要注意的风险。 采用富有鼓动性的方式进行说明，强调你的信任。 鼓励大家积极参加讨论，并通过讨论来提高大家的参与积极性。 解答问题并保证大家都能理解。 确定每位员工的进度目标。 通过培训课程和辅导，提升大家的技能。 及时更新有关进行中的项目、要实现的目标和预期成果的信息。 必要时给予褒奖。 风险：这种方法也许有点过于指手画脚，对于已经独立的团队成员而言更是如此。尽管 你会先和大家沟通，但你才是作出决定的人。不要一直使用这种方法进行管理，这只适用于 短期的管理。 ★ 商议式管理法适用于已经具备中上等水平独立性的员工。有助于团队成员增强责任感， 并通过让有能力而又有积极性的员工参与来改善决策制定过程。在使用商议式管理法进行管 理时，你的职责是鼓励员工投入和参与： 花些时间倾听，并解答问题，提供必要的帮助。 多提供合作与讨论的机会，鼓励员工交流创意。 保证内部的高效沟通。 让团队成员参与到决策过程中来。 确定哪些是不能商量的，以便更加明确哪些是可以商量的。 商讨目标及完成期限，让团队成员选择自己的工作方式。 鼓励大家主动提出创意。 风险：如果你并不是真的要和大家商议，而是把劝导式的管理方法隐藏在参与式管理法 的外表下，那么这种方法就很容易退变成操控式管理。 ★ 授权式管理法最适用于独立性较高的团队成员，可以让他们感到自由并给他们提供充分 利用个人资源的机会，也可以让你有更多时间处理其他事物。在使用这种管理法时，你应该 尽量将责任交给团队成员，让他们独立起来： 给员工分配任务、目标和项目，在实现目标的方式上，给予员工较大的自主空间。 实施成果监督系统。 专注于你的管理职责和不能授权给别人的工作。 发现并开发潜力。 鼓励变革及工作方法创新。 鼓励内外部交流沟通。 风险：授权式管理法并不意味着对你的团队放任自流。你还要在必要时为他们提供支持。 ★ 四种管理方法的特点： 命令式管理法从属性上看较为偏向组织管理方式，而不是很重视人际沟通。 劝导式管理法既偏重于组织管理也偏重于人际沟通。 商议式管理法的组织管理较少，更多地将重点放在人际沟通方面。 授权式管理法既不依赖于组织管理方式，也不依赖于人际沟通方式。 ★ 为了培养员工的独立性，你必须采用与他们的独立性水平相适应而又略高一筹的管理方 式，以便提高对他们的要求，调动他们积极进取的主动性。 如果员工的独立性水平很低，那么你应该采用命令式管理，并融入劝导式的管理方法。 如果他们的独立性欠佳，那么你可以选择劝导式管理，但为了提高他们的独立性，你应 该选择劝导式与商议式相结合的管理方式。 授权编码：201400A00 如果员工已经较为独立了，那么你不光要采用商议式，也就是与他们的独立性水平相对 应的管理方式，你还应该将商议式与授权式结合起来，对他们提出更高的要求。 对独立性很强的员工，你可以保持授权式管理。 ★ 顺应谈话的发展变换管理方式将帮助你妥善应对棘手情况。你可以通过四种管理方式成 功处理棘手的谈话：命令式，劝导式，商议式以及授权式的管理方式。这四种管理方式的区 别在于留给团队成员发挥其主动性的余地的大小。 命令式和劝导式没有留给团队成员多少商议空间：团队成员不能影响决策。 商议式和授权式则涉及大量的商议工作：团队成员能够干预并影响决策。 如果你采用命令式管理法，那么你的职责就是构建与组织工作环境。 在使用劝导式管理法进行管理时，你的职责是鼓励大家并将大家团结起来。 在使用商议式管理法进行管理时，你的职责是鼓励员工投入和参与。 在使用授权式管理法进行管理时，你应该尽量将责任交给团队成员，让他们独立起来。 教学案例有助于帮助同学理解教学内容。以下案例是对三家“叛逆型领导者”的研究， 揭示了在高度创新的组织中，CEO 在推动管理边界和组织设计上可以起到怎样的作用。 本教学案例版权所有：中欧商业在线·《中欧商业评论》。仅供学员研讨，不得传播。 授权编码：201400A00 “不务正业”的领导者 西蒙·考尔金(Simon Caulkin) 蒂姆·布朗和艾***：最具创新力 总部设在美国加利福尼亚州的艾***是一家被人们认为经理人很无趣、管理很差劲的公 司，但这并没有阻止***成为世界上最大的、最具创新意***之一。最近的一次统 计表明，该公司的 550 多位设计师被《商业周刊》工业设计杰出奖提名的次数至少是它主要 竞争对手的 2 倍，并且它在媒体“最具创新”的排行中也常常位居前列。 毫无疑问，艾***的领导人们知道***的成功是***管理 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 他们想要成为的人，并且帮助他们主导自 己希望去主导的生活，我们认为很少有企业能通过如此这种抱负远大的方式去真正了解他们 的客户，但这里确实存在着一个巨大的机会，尤其是在类似我们所处的这个行业。” 问题与讨论： No.01 在你看来，艾***的管理风格怎样？ No.02 艾***主流的“T 型员工”独立性水平如何？为什么？ No.03 维尼特·纳亚尔试图坚持 HCL ***“员工第一”的特点。你认为***的主流 员工可能是哪两种类型？ No.04 HCL ***的管理者倾向于怎样的管理风格？为什么？ No.05 第***的自我批判和“透明化”理念会使得员工的独立性水平怎样提升？ 

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