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麦肯锡

1. 麦肯锡7S模型 1

2. 麦肯锡七步分析法 4

3. 麦肯锡三层面理论 5

4. 麦肯锡逻辑树分析法 6

5. 麦肯锡七步成诗法 8

6. 麦肯锡客户盈利性矩阵 12

注1: 新7S原则 14

麦肯锡***（Mckinsey & Company）是世界级领先的全球管理***。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

　　麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多***，共拥有6500多名咨询顾问。麦肯锡大中***包括XX、香港、XX与台北四***, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，***整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。

麦肯锡7S模型

目录

1 麦肯锡7S模型简介

二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理***的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62***，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的***，其中包括IBM、XX仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并***的教授进行讨论，以麦肯锡***研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

　　7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这***的成败息息相关，绝不能忽略。

一、硬件要素分析

战略(Strategy)

　　战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而197o年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日***中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

结构(Structure)

　　战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用***，在2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已开.经始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人***在经营上百亿美元的事业。

制度(Systems)

　　企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，***里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。

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二、软件要素分析

风格(Style)

　　两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

共同的价值观(Shared Values)

　　由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。

人员(Staff)

　　战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。

技能(Skills)

　　在***战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。

　　因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。

麦肯锡七步分析法

“七步分析法”是麦***根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对***及***都很重要的思维、工作方法。

第一步：确定***的市场在哪里?

这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。

第二步：分析影响市场的每一种因素

知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱?

第三步：找出市场的需求点

在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么?

第四步：做市场供应分析

即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。

第五步：找出新创空间机遇

供应商如何去复盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机，这就是***必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对******是同样适用的，对一***的成功的退出也是适用的。对***来讲，这一点就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的一点。

第六步；创业模式的细分

知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么，***的优劣势，就能找出***竞争需要具备的优势是什么，可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。对于***来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但***的发展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。

第七步：风险投资决策

以上七点做为商业机会的分析，***都可以运用，这第七点就是针对VC(风险投资商)的。VC主要看投资的增值能力，什么时候投，投多少?这要结合VC自身的财务能力、公司的背景、经历。VC投的不光是钱，他是需要考虑各方面的因素的。

麦肯锡***

麦肯锡三层面理论

麦肯锡三层面理论的核心是企业在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。

三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。

与增长三层面有关的一些因素

麦肯锡逻辑树分析法

逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。

　　麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。

　　把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。

　　逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。

逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带;它能在解决问题的小组内建立一种共识。

逻辑树分析法的特点

逻辑树的类型

麦肯锡七步成诗法

第一步：问题描述

　　1 明确企业要解决的基本问题

　　2 具体的、有内容的描述问题

　　3 清楚列示问题涉及的各方面信息

[编辑]第二步：问题的分解

　　1 为何要进行分解

　　a 分解是提出假设的基础

提出假设

搜集资料

分析论证假设

完成咨询报告

　　b 理清思路

分解区分

设置优先顺序

　　2 问题分解的原则

　　a 内容是不是全面充分？

　　b 分解后的要素是不是相互独立？

　　3 问题分解的方法

　　a 不断提出假设，不断进行修正

寻宝游戏

　　b 探寻产生问题的深层次原因

追根溯源

多问几个为什么

　　c 使用树状图分解描述问题

鱼骨图：

原因分析

从问题开始逐步分解

使用推理假设逻辑树解决问题

树的结束点即是原因

问题图：

假设判断

提出假设

寻找论据

证明或否决

逻辑图：

判断相关原因

提出可用“是”或“否”回答之问题

按逻辑排序，找出相关事实

形成各种选择

　　4 对问题的各种因素取舍分析

　　a 用20/80法则发现关键驱动因素

　　b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming）

[编辑]第三步：问题的规划

　　1 规划中应清楚列示的环节

a问题的描述

b问题的假设

c问题的分析

d分析问题所要的资料来源

e对问题各部分的分工和计划

f最终提交的报告

　　2 制定相应的行动计划

[编辑]第四步：信息的整理

　　1、 资料的编辑检验

　　a、 检查资料完整性

分析来源

交叉核对

　　b、 核实记录的描述的清晰性

　　c、 排除或改正错误

　　d、 确认符合资料收集的统一格式

　　2、 资料整理分类

　　a、 按时间分类

表明趋势变化速度

随机和周期性波动

　　b、 按部门分类

检查各部门存在问题

以及各部门间的联系

　　c、 按责任分类

判断具体问题的责任承担者

　　d、 按结构/过程分类

确定局部变革如何影响整体

对具全局影响的个别单位采取行动

　　e、 按影响因素分类

考察影响问题各因素间的关系

[编辑]第五步：分析和论证

　　1、 分析论证的原则

　　a、 以假设为前提，事实为依据，结构化论证

　　b、 尽可能简化分析

　　c、 要充分利用团队力量

　　d、 对困难要有心理准备

　　e、 不要害怕创新

　　2、 分析论证的方法

　　a、 因果分析

不要把问题的结果当成原因

寻找主要原因

一果多因与一因多果

　　b、 比例分析

分析因素间存在定性关系

此关系可用比例度量

必须与标准或已知情况比较

　　c、 标杆比较

确定进行标杆比较的问题

寻找最佳等级的竞争对手

收集标杆数据

比较分析自身与标杆企业的差距

制定缩小差距的方案

　　d、 趋势分析

关注发展趋势

未来不是过去趋势的延伸

德尔菲法

　　e、 模型分析

体现***实力和特色

以大量知识和项目经验为基础

专有的、差别化的分析方法

[编辑]第六步：建议的提出

　　1、 总结问题分析的结果

　　2、 根据结果建立论点

　　按照结构化方式组织论点

　　3、 推出解决方案的建议

　　针对问题的关键因素制定行动方案

[编辑]第七步：方案的表达

　　使用大量的图形（表）清楚生动的表达

　　1、 对问题进行描述——描述问题的性质与内容

　　a、 历史对比图

　　b、 柱状图

　　c、 饼状图

　　d、 散点图

　　2、 问题分解过程中——描述导致问题的各种原因

　　a、 树状图

　　b、 鱼骨图

　　3、 问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是解决问题的关键因素

　　4、 问题的分析论述——用一些模型图说明问题

麦肯锡客户盈利性矩阵

公司经常依据产品的平均成本定价，但是价格很少能反映向具体的客户提供产品和服务的所有成本. McKinsey的艾略特·罗斯与哈***的教师的合作研究表明，服务不同客户的成本差别高达30％，这使一些客户具可盈利性而另一些则不能。该研究还进而依据客户的购买行为和平均的盈利性确定了客户的类型，这使得预测每类客户的盈利性成为可能，并为迎合最有盈利性的客户而对战略进行修改。客户盈利性矩阵图可***对客户作盈利性分析，并制定将最有盈利性的客户作为目标的战略。

[编辑]麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤

　　1. 分析每个客户的成本，这包括售前成本、生产成本、销售成本和售后服务成本。

　　2. 计算给成本分析中的客户的净价和从其所得的净收入。

　　3. 在成本/价格图中标出这些客户。(用与每年的净收入成比例的圆表示）。并加上代表平均成本和价格的直线 ，还有一对角平分线。矩阵图表明哪些客户符合了买主的通常范畴：富有的主顾、廉价商某某、被动买主和积极买主。

　　4. 制定战略和支持制度以帮助销售人员和营销部门将在当前形式下此范畴内最有利的客户作为目标。

　　5. 定期重复进行此类分析以确定客户盈利性上的变化并且审查销售盈利性战略

[编辑]客户盈利性矩阵操作指南

　　1. 障碍是你必须首先以比多数的成本核算还要详细的方式分析每个客户的成本；你需要计算在一段时期内服务每个客户的各自所用全部成本。对此问题有不同的办法，这取决于你对该方法的态度。首先，试着随意抽取一些客户进行小型的调查以限制需要的准备工作量，或者仅在全国性或“甲”等客户上进行分析。更复杂的方法当然是聘用一家象McKinsey一样的大型***进行分析。

　　尽可能好地在以下的范畴内明确和确定费用：

　　售前成本:客户的购买程序、客户的地理位置、和对定货设计的需要不同，以及其他的售前服务使得每个客户每笔销售的成本有很大的不同。

　　生产成本:***为其客户提供订货服务，这显然会影响每名顾客的生产成本。但是，其他的因素－包装要求、时间选择、安装调试时间、快速的送货要求－可能会因客户而异。商品清单和会计程序使得很难以每个客户为基础估计这些费用。

　　销售成本:客户的地址和装运方式会因客户而有很大的不同。物流或运输部门一般能轻易地确定每名客户的的销售成本，但是却很少有人向他们了解。

　　售后服务成本:培训、安装、支援、维修和修理的成本一般也不同，报单和合同的条款也会不同，这使得售后成本分析成为每名客户的成本分析中的一项重要变量。

　　2. 计算 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 Hyper-Competition:Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering》；

　　其二，1996年，George S.Day,David J.Reibstein合编的《Whartonon Dynamic Competitive Strategy》。

对于复杂和快速变化的竞争现象的概括，第一本著作采用了“极度或者超级竞争”的概念，而在第二本著作中则采用了“动态竞争”的概念。

归纳西方学者的各种观点，动态竞争主要具备以下几个特征：

　　第一，竞争对手之间的战略互动（Strategic Interactions）明显加快，竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素。

　　第二，任何一个企业先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败；任何的竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的。

　　第三，动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点的，其中的每一个竞争对手都想不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。

　　第四，竞争战略的有效性不仅取决于时间先后，更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。

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