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一、引言

1.1 研究背景

家族企业作为一种特殊的组织形态，其权力传承过程中常常伴随着代际冲突。在W家族企业的研究中，我们将运用扎根理论收集整理数据，以探讨企业创始人与继承人之间、企业元老级管理人员与新生代骨干员工之间权力传承不同阶段的代际冲突问题。这一研究对于正在经历权力传承冲突的同类家族企业具有实际的借鉴和指导意义。

1.2 研究目的

本研究旨在通过对W家族企业的权力传承过程进行深入研究，探索家族企业代际冲突与权力传承的关系，为解决家族企业权力传承中的代际冲突问题提供理论支持和实践指导。

1.3 研究方法

本研究将运用扎根理论作为主要研究方法，通过收集整理W家族企业的相关数据，逐级编码权力传承不同阶段的代际冲突问题。在此基础上，建立W企业权力传递过程代际冲突模型，以揭示不同阶段代际冲突的特点和影响因素。

通过本研究的开展，我们希望能够深入了解家族企业权力传承过程中代际冲突的本质，并为解决这一问题提供相关的理论和实践指导。同时，我们也希望能够为其他正在面临类似问题的家族企业提供借鉴和指导，促进其可持续发展和良好的权力传承。二、家族企业权力传承的代际冲突

2.1 权力传承阶段

在家族企业的权力传承过程中，一般可分为接触、共事和退出三个阶段。每个阶段都存在不同的代际冲突和权力认知差异，导致不同行为特征的出现。

2.1.1 接触阶段

接触阶段是指创始人与继承人初次接触的阶段。在这个阶段，创始人通常还是企业的主要决策者，而继承人可能刚开始接触企业运营。在这种情况下，代际冲突主要表现为创始人对权力的保持和控制，以及继承人对权力的渴望和建立的冲突。创始人往往希望维持自己的权威地位，而继承人则努力争取更多的决策权和话语权。这种冲突可能会导致双方之间的紧张关系和不信任。

2.1.2 共事阶段

共事阶段是创始人与继承人共同工作的阶段。在这个阶段，创始人逐渐将企业的管理权和决策权交给继承人。然而，由于代际差异和权力认知的不同，冲突可能会进一步加剧。创始人可能会对继承人的决策进行干预和指导，以保持对企业的控制。而继承人则希望能够独立地进行决策和管理。这种冲突可能会导致创始人和继承人之间的权力斗争和领导风格的冲突。

2.1.3 退出阶段

退出阶段是创始人逐渐退出企业，将企业完全交给继承人的阶段。在这个阶段，代际冲突主要表现为创始人的权力保护和继承人的权力建立。创始人可能会担心自己的利益受到损害，因此会试图保持对企业的控制。而继承人则希望能够全面接管企业并发挥自己的管理才能。这种冲突可能会导致创始人和继承人之间的意见不合和决策分歧。

2.2 代际冲突的表现形式

2.2.1 创始人与继承人之间的冲突

创始人与继承人之间的代际冲突主要表现为权力的保持与争夺。创始人通常拥有丰富的经验和资源，在企业中拥有很高的威望和影响力。然而，当继承人成长起来并具备了一定的能力和经验时，他们可能希望能够拥有更多的决策权和话语权。这种权力争夺可能会导致创始人与继承人之间的矛盾和冲突。

2.2.2 元老与新生代骨干员工之间的冲突

元老与新生代骨干员工之间的代际冲突主要表现为权力垄断与权力争夺。元老通常是企业的长期员工或管理人员，他们拥有丰富的经验和知识。然而，当新生代骨干员工逐渐崭露头角并展现出自己的能力时，他们可能希望能够获得更多的决策权和发展空间。这种权力争夺可能会导致元老与新生代骨干员工之间的竞争和冲突。

通过以上分析可见，家族企业权力传承过程中的代际冲突是不可避免的。创始人与继承人之间以及企业元老与新生代骨干员工之间的冲突都是由于权力的分配和认知差异所导致的。建立W企业权力传递过程代际冲突模型，可以帮助家族企业更好地理解和解决代际冲突问题，促进权力传承的顺利进行。对于其他正在经历权力传承冲突的家族企业，该模型也具有一定的借鉴和指导意义。三、权力传承过程中的行为特征

3.1 创始人与继承人的行为特征

3.1.1 创始人的权力保持与控制

在家族企业权力传承的接触阶段，创始人通常具有较高的权力地位和控制权。他们往往对企业的方向和决策有着强烈的主导权，并倾向于保持对企业的控制。这种情况下，创始人常常表现出以下行为特征：

首先，创始人对权力的保持和控制。创始人往往担心权力的流失，因此他们倾向于采取措施来保持自己的权力地位。他们可能会采用延长自己的工作年限、控制继承人的权力范围、限制继承人的决策权等手段来确保自己在企业中的权力地位。

其次，创始人对继承人的干预和指导。创始人往往会对继承人的决策进行干预和指导，以确保企业的方向与自己的期望一致。他们可能会对继承人进行严格的监督，限制其决策的自由度，甚至干预继承人的具体工作安排。

3.1.2 继承人的权力争夺与建立

随着家族企业权力传承的共事阶段的到来，继承人逐渐成为企业的核心决策者。然而，在这个过程中，继承人也面临着权力争夺和建立的挑战。继承人通常表现出以下行为特征：

首先，继承人对权力的争夺。继承人通常需要与其他家族成员竞争，争取更多的权力和资源。他们可能会通过展示自己的能力、扩大自己的影响力以及与其他家族成员的合作来争取更多的权力。

其次，继承人的权力建立。继承人在权力传承过程中需要建立自己的权威和领导地位。他们可能会通过展示自己的专业知识、承担重要的决策责任以及与元老级管理人员建立良好的合作关系来建立自己的权力。

3.2 元老与新生代骨干员工的行为特征

3.2.1 元老的权力垄断与保护

在家族企业权力传承的退出阶段，元老级管理人员往往会面临权力的垄断和保护。他们通常具有丰富的经验和深厚的人脉资源，因此他们倾向于保护自己的权力地位。元老级管理人员在权力传承过程中表现出以下行为特征：

首先，元老级管理人员对权力的垄断。元老级管理人员往往掌握着重要的决策权和资源分配权，他们倾向于保持自己的权力地位，并限制新生代骨干员工的发展空间。

其次，元老级管理人员对权力的保护。元老级管理人员通常会采取措施来保护自己的权力地位，例如通过建立个人的权威和影响力、限制新生代骨干员工的晋升机会等手段来确保自己在企业中的地位和利益。

3.2.2 新生代骨干员工的权力争夺与发展

随着家族企业权力传承的共事阶段的到来，新生代骨干员工逐渐成为企业的重要力量。他们通常具有较强的专业能力和创新意识，因此他们在权力传承过程中表现出以下行为特征：

首先，新生代骨干员工对权力的争夺。新生代骨干员工通常需要与其他家族成员和元老级管理人员竞争，争取更多的权力和资源。他们可能会通过展示自己的能力、提出创新的想法以及与其他家族成员和元老级管理人员建立良好的合作关系来争取更多的权力。

其次，新生代骨干员工的权力发展。新生代骨干员工在权力传承过程中需要建立自己的权威和领导地位。他们可能会通过不断提升自己的专业能力、承担重要的决策责任以及与元老级管理人员建立良好的合作关系来发展自己的权力。

通过以上对家族企业权力传承过程中创始人与继承人之间、企业元老级管理人员与新生代骨干员工之间行为特征的分析，可以看出不同阶段的代际冲突和权力认知差异会导致企业中不同角色之间呈现出不同的行为特征。了解和解决这些代际冲突问题对于正在面临类似冲突的家族企业具有重要的借鉴和指导意义。四、建立W企业权力传递过程代际冲突模型

4.1 模型构建理论基础

在W家族企业的权力传递过程中，代际冲突是不可避免的。为了深入理解这种冲突以及其影响，我们可以借鉴扎根理论来建立W企业权力传递过程代际冲突模型。

扎根理论强调通过对现象的深入研究来建立理论，并将理论与实践相结合。在本研究中，我们通过对W家族企业权力传承过程中代际冲突的研究，深入了解了不同阶段的代际冲突和相关行为特征。基于这些研究结果，我们可以建立一个模型来描述W企业权力传递过程中的代际冲突。

4.2 模型的主要要素

基于对W家族企业权力传递过程中代际冲突的研究，我们提出了以下模型的主要要素：

1. 权力传承阶段：模型考虑了权力传承过程中的接触、共事和退出三个阶段。这些阶段在时间上有序进行，每个阶段都有不同的代际冲突和行为特征。

2. 代际冲突的表现形式：模型考虑了创始人与继承人之间的冲突以及企业元老与新生代骨干员工之间的冲突。这些冲突可能涉及权力的争夺、控制和保护等方面。

3. 行为特征：模型描述了权力传承过程中不同角色的行为特征。对于创始人和继承人，模型考虑了创始人的权力保持与控制以及继承人的权力争夺与建立。对于企业元老和新生代骨干员工，模型考虑了元老的权力垄断与保护以及新生代骨干员工的权力争夺与发展。

4.3 模型的应用与意义

建立W企业权力传递过程代际冲突模型有以下几个应用和意义：

首先，该模型可以帮助W家族企业更好地理解代际冲突对权力传承的影响。通过对代际冲突的研究和理解，W家族企业可以采取相应的措施来缓解冲突，促进权力传承的顺利进行。

其次，该模型对其他家族企业也具有借鉴和指导意义。许多家族企业都面临代际冲突和权力传承的问题，通过借鉴W企业权力传递过程代际冲突模型，这些企业可以更好地理解自身的情况，并采取适当的措施来处理冲突和促进权力传承。

最后，该模型对于正在因为文化背景不同而经历权力传承冲突的同类家族企业具有实际的借鉴和指导意义。通过研究W家族企业的代际冲突和权力传承过程，这些企业可以更好地理解和处理自身的冲突，提高权力传承的成功率。

通过建立W企业权力传递过程代际冲突模型，我们可以更深入地理解家族企业的权力传承过程中存在的代际冲突问题，并为家族企业提供实际的借鉴和指导意义。模型的应用和意义不仅局限于W家族企业，还可以推广到其他类似的家族企业，以促进他们的可持续发展和权力传承的顺利进行。五、结论

5.1 研究结论

本研究以W家族企业为研究对象，通过运用扎根理论收集整理数据，深入研究了家族企业权力传承过程中的代际冲突问题。根据研究结果，可以得出以下结论：

首先，家族企业的权力传承过程中存在着不同阶段的代际冲突。在接触阶段，创始人与继承人之间的代际冲突主要表现为意识形态和价值观的差异，在共事阶段则主要涉及到资源分配和管理方式的冲突，而在退出阶段，代际冲突主要体现在权力的转让和控制问题上。

其次，代际冲突的表现形式也存在差异。创始人与继承人之间的冲突主要集中在权力控制和权威认可方面，创始人往往希望保持对企业的控制，而继承人则希望获得更多的权力和影响力。而元老与新生代骨干员工之间的冲突则主要涉及到资源的竞争和权力的争夺问题。

此外，权力传承过程中的行为特征也有所不同。创始人往往在权力传承过程中表现出权力的保持和控制，他们希望能够继续对企业进行影响和指导。而继承人则更加积极主动，他们会通过争夺权力和建立自己的影响力来确保自己在企业中的地位和发展。对于元老来说，他们倾向于垄断权力并保护自身的地位，而新生代骨干员工则更加积极地争夺权力和发展自己的职业生涯。

5.2 研究的局限性与展望

尽管本研究对家族企业权力传承过程中的代际冲突问题进行了深入研究，但仍存在一些局限性。首先，本研究仅以W家族企业为研究对象，样本数量相对较少，因此研究结果的普遍性和推广性有限。其次，本研究在数据收集和整理过程中可能存在一定的主观性和偏见，因此研究结果可能受到研究者的主观认知和偏好的影响。

未来的研究可以从以下几个方面进行展望。首先，可以扩大研究样本的范围，选取更多不同类型的家族企业进行比较研究，以提高研究结果的普遍性和推广性。其次，可以采用更加客观和科学的方法进行数据收集和分析，以减少主观性和偏见的影响。此外，还可以进一步研究家族企业权力传承中其他因素的影响，如文化背景、制度建设等，以深化对家族企业权力传承过程的理解。

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