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基础沟通工具·教学案例 通过中欧商业在线的“基础沟通工具”系列课程，我们了解到： ★ 四种沟通风格 ●“行动”型 “行动”型的人缺乏耐性，喜欢开门见山，直来直去，马上行动，迎难而上。“行动” 型的人往往精力充沛，偏好短期内就能产生收益的务实项目。速度快、反应快、好胜心强， 以及归纳总结的能力强。 风险：在某些需要深谋远虑的的情况下，行动型的人可能因为操之过急而偏离目标。 ●“方法”型 “方法”型的人精明而保守，小心翼翼，坚持明确的目标，采用周密的方法。“方法” 型的人喜欢运用逻辑思维剖析分析问题、权衡利弊。投入工作前，喜欢谈论具体事实和经过 验证的流程。相信规划、组织和控制的益处。偏好有组织的项目。相信科学论证。 风险：在某些需要创造性的场合，可能因为过于谨慎而囿于陈规。 ●“人际”型 “人际”型的人着眼于人际关系，乐意与别人交换看法。“人际”型的人往往热情率直， 喜欢与人打交道；本能是偏重人际关系，而非工作本身。对别人宽容，乐于伸出援手，解决 困难。喜欢谈论自己的感受。偏好团队合作的项目。 风险：因为过于热情而把精力分散到太多的事情上，以至于把优先事务丢在一边。 ●“思想”型 “思想”型的人富于想象力和独创性，喜欢开创新观念，运用新方法。“思想”型的人 欢谈论手中的工作，说话时热情洋溢。知道怎样吸引听众的注意力。喜欢讨论未来，天马行 空，创意无限。偏好以非常规方法开展的项目。喜欢做第一个提出新构想的人！ 风险：自说自话，不考虑对方需要，以至于得罪对方。 ★感知滤镜包括三层： ● 深层作用：这一层由深植于某某、价值观、教育和文化之中的根深蒂固的条件作用 所构成。 ●中间条件作用：这一层的组成成分是你的习惯以及过去的经历。 ●易变条件作用：这一层由不断变化的条件反应所构成。这些反应由这些因素所决定， 例如：你所处的环境或你当天的感觉。 ★在我们与他人交往的过程中，滤镜是怎样表现出来的？ ●自我投射 ●固着 ●认同 如果现实与你的期望不符（也就是与你的滤镜不符），那么你有两个选择：改变现实； 改变滤镜。 ★影响沟通的各种因素 你可以将沟通看作一座冰山：可见部分是你有意识地通过肢体或语言想要表达的内容； 隐藏的部分则是潜意识进行的沟通：比如失言、口误、不受控制的手势等，这些能暴露你的 情绪。在沟通过程中，接收信息的一方跟冰山有点像：可见部分是积极倾听，而隐藏部分则 是会影响个人感知的各种印象。 第一条冰山法则：我们总在沟通。即使不进行沟通，比如保持沉默，仍是一种沟通。 第二条冰山法则：我们给对方的印象可能是正面的，也可能是负面的。在沟通中，细节 决定成败。 第三条冰山法则：可以通过有意识的举动，利用各种恰当的沟通因素加强影响。 ★ 表现同理心 表现同理心并不是要给予安慰、表明立场或掺杂个人情感。你要做的是保持中立和欢迎 的态度，尽量去理解对方的感受。最重要的是，同理心是一种态度，它具有某些内在特质： 平易近人、关注他人的能力以及与他人合作的能力。 ★ 倾听程度分为三种：完全没听：你与谈话对象完全不同步。部分倾听：你只听到了对方 的只言片语，然后根据你对所听内容的大体了解作出回应。完全倾听：你听到了全部信息， 能够完整地回应对方。 高效倾听的障碍： ●外部环境产生的障碍，这类障碍很难控制，比如噪音。 ●他人的行为或言论造成的逆反心理或抵触情绪，比如你对自己说：“我不想听，这个 话题或这个人没意思”。 ●因为不耐烦、心不在焉或对所谈内容有把握而产生的抵触情绪：“我已经知道了，所 以我不想再听了”。 提高你的倾听技巧： ●积极倾听 ●听众需要有肢体语言 ●复述 ★ 有效的复述方法 ●澄清型复述 ●拉回正题型复述 ●总结型复述 ●反映内心想法的复述 ★ 封闭式问题和开放式问题 问题可分封闭式和开放式两种，前者可分为收集信息和提出建议两种： ●封闭式问题的第一种类型是：收集信息的问题。这类问题的优点在于能使你更好地 组织会谈并且迅速获取你需要的信息。这种问题可能非常高效。缺点在于可能导致对话中断， 而且语气可能听上去像是在审问。 ●封闭式问题的第二种类型是：提出建议的问题。建议式问题的优点是，你会对对方 的回答产生强烈的影响，尤其是当对方容易被引导且具有依赖性时。缺点在于：你可能会得 到表面支持。如果别人不喜欢被代替思考，并感觉到你在用暗示性问题进行操纵，他们将会 处于防御状态。 ●开放式问题帮助你展开对话，倾听对方。很好地平衡开放式和封闭式问题可以帮助 你更有效地进行沟通。当谈话离题，变得漫无边际时，封闭式问题能帮助你重回正轨，获取 你需要的信息。 另一方面，过多的封闭式问题会将谈话转变为审问，对方也不再发言。这时候你需要使 用开放式问题，帮助你倾听对方，让争论平静下来。 ★识别四种论证方式 ●权威型论证 ●事实型论证 ●推理型论证 ●情绪条件作用 教学案例有助于帮助同学理解教学内容。以下是《中欧商业评论》的一个困惑型案例。 明悦集团董事长钱某某试图借助空降兵沈某某，实施“削藩”、增强中央管理系统，改变地 ***总经理坐大的局面。沈某某的做法是，打造全新的“华悦”品牌，借助于实体店与 电子商务并行的渠道力量推行变革。但在实践中，地***、总部职能部门、平行事业 部„„轮番无言和有声的“抵抗”让新任事业部总经理举步维艰、心力交瘁。 基于同理心、感知滤镜、沟通风格、倾听与复述、有效提问与论证等知识点，可以发现， 剔除行业特点与术语，通用的沟通知识仍然可以解读变革中复杂的利益冲突。 本教学案例版权所有：中欧商业在线·《中欧商业评论》。仅供学员研讨，不得传播。 “矩阵”缘何变“蛛网” —一个事业部总经理的困惑 作为明悦集团全新事业部的新任总经理，一向踌躇满志的沈某某如今却面临着空前的压 力和困惑。 2009 年 2 月的一天下午，明悦集团广***和上***的总经理一起找到了集团 董事长钱某某，这简直就是一次公开发难，剑锋直指沈某某领导的华悦事业部。 “所谓的新事业部不过是新瓶装旧酒，用新品牌来卖老产品。这么做等于自己人和自己 人竞争。” “华悦这个新品牌走的是加盟和网店渠道，和你们的国美、苏宁渠道没有冲突。”钱若 思回答。 “但卖的是同样的产品，公司居然没有和我们商量就这么做，实在令人寒心。”广东分 公司总经理毫不客气地说。长期以来，广东就是各地***的销售冠军，广***的经 理一贯财大气粗，钱某某不免被噎住一口气。 No.01 谈话双方各自采用了怎样的论证方式？为什么？ …… 谈话不欢而散，但这还不过是开始，紧接着各地***的不配合与刁难纷至沓来，就 连财务、人力、IT 等职能部门也处处与沈某某作对，新事业部的业务开拓一时举步维艰。 都是“矩阵式管理”惹的祸！钱某某原本希望通过他这个新事业部来“削藩”，但是令 他没想到这种黏稠的阻力竟然这么大。所谓的“矩阵”简直就像蛛网一般捆绑着，他越是用 力，就越是收紧。 沈某某过去在 MBA 课程中学过，矩阵式管理在西方成熟企业中十分常见，可以让企业 更有效率、更得心应手地利用各种资源。但是在这家***里，矩阵式管理却成了一桶糨 糊，现在想变革一下，都无比艰难。 半熟的“矩阵式管理” 沈某某原本担任一家民营日化企业的营销副总经理，两年前因工作关系认识了钱某某。 几次沟通，二人相谈甚欢，尤其是沈某某对于新兴渠道营销建设的见解，给钱某某留下了深 刻的印象。不久后，在一次企业论坛上二人再度相遇，年近花甲、在商场厮杀半生的钱某某 向小老弟倾吐了自***现状的不满和无奈„„ 明悦集团是国内一家著名的厨电类产品***，主要生产橱柜、抽油烟机、电热水器 等厨房用品，品牌知名度和销量均位列国内同类企业前茅，2008 年的销售额约为 10 亿元人 民币。 早在多年前，明悦集团就开始实行矩阵式管理，公司在纵向层面按照产品线分为电热水 器、抽油烟机、橱柜和消毒柜四大事业部，将全国 20 多个省市划分为华北、华东、华南、 华XX华中五大区，事业部实行总经理负责制，五***也分设总经理。按规定，分公司 总经理每月需要向各事业部的总经理汇报工作进展情况，事业部总经理还分别向各地区派驻 “大区经理”，以直接向集团总部汇报各地的业绩情况。另一方面，集团总部也设有财务部、 人力资源部、品牌运营部和 IT 部四个职能部门，区***的相关职能部门成员需要各自 ***的职能部门负责人定期汇报情况。 按照钱某某最初的构想，这种纵横结合的管理架构应该有助于实现组织资源效用的最大 化。然而，施行的结果却恰恰相反。 事实上，明悦既有的销售和售后服务资源一直以来掌握在各***总经理手上，至今 实行着“承包制”—只要各***每年完成总部的销售指标，剩余的资源分配都*** 经理说了算。而四大事业部的总经理往各地***派驻的所谓“大区经理”，由于在地方 上没有话语权，几乎被完全架空，对各***的各种情况难以置喙。各***总经理如 同土皇帝，中央管理系统常常也奈何他们不得。 2008 年以来，总部***之间“权力倒置”的问题已经十分严重。有不少事业部的 总经理向钱某某投诉，大家都反映明悦集团实际上是“天大地大没***总经理的权力 大”。集团的 HR 总监王朋也多次向钱某某表示：“集团的人力资源部成立快 2 年了，但许多 制度政.和策根本推行不下去，分公司的人力资源部经理根本就不听我的。总部设计的招聘流 程，培训体系，他们一概不用。整***的绩效考核说到底***的总经理一个人说了 算。这样下去，管理混乱不说，公司的业务顶多维持在现有水平，很难再往前发展。” 在集团各职能部门总监的倡议下，为了统一***制度，形成统一的企业文化，最大 效率地调配资源，钱某某开始有意识地将***的权力收归总部。然而，这种意图很快就 被“识破”。“诸侯”们纷纷以销售业绩作为筹码向钱某某施压，“收权运动”被迫搁置下来。 “没有监督的权力不仅产生腐败，而且这种权力会让企业不能正常地发展。”当钱某某 明白这一道理的时候，距离明悦第一次的“矩阵式”组织调整已有 3 年时间了。 一拍即合的变革构想 时光荏苒。钱某某注意到，近年来蓬勃发展的电子商务正在成为全新的渠道，宝洁等知 名***也已开.经始尝试把“渠道”作为“矩阵式”架构调整的第三条划分维度。“这说 明渠道的力量在未来会越来越强大。也许到了明悦打破‘总部’与‘地方’权力僵局的时候 了。”钱某某心想。 为此，他几欲试水电子商务，希望通过新的渠道力量来实现“削藩”。但以往的销售模 式仍在无形中成为了渠道转型的障碍—想要各***总经理乖乖交出经销权、支持明某某 线下往线上转型，显然是不可能的。 钱某某急需找到这样一名“急先锋”，一方面开拓新的业务空间，同时也能把明悦的控 制权收归总部。而沈某某的出现，让钱某某看到一丝转机。 以此同时，与钱某某的促膝对谈，也令沈某某心潮起伏。平心而论，自己目前供职的日 化公司无论在销售额还是知名度上都无法与明悦集团相提并论。而多年淫浸于市场拓展和产 品销售，沈某某不仅经验丰富，而且很有想法。他不甘于平庸，一直希望能找到更广阔的舞 台施展才华，搞电子商务恰恰也是自己的兴趣所在。反复权衡后，沈某某接受了钱某某的邀 请。 “放心，我一定给你充分尊重和授权，让你放开手脚干事业。你先在总裁助理的位子上 干一段时间，充分***情况再作定夺。但你这个人才我要定了。”2008 年 11 月，沈某某 澄低调赴任一直空缺的总裁助理之职。经过两个月的观察，沈某某意识到，要想不成为傀儡， 必须把销售权和销售渠道掌握在自己手中。 思前想后，沈某某向钱某某提出了自己的“改革”思路：重新注册一个品牌“华悦”， 脱离传统的国美、苏宁式渠道，不再采用各***的销售渠道，而是邀请经销商加盟。经 销商加盟之后，首先在自己所在的城市开设实体专营店，出售华悦牌的厨电和橱柜产品。同 时这些经销商也在淘宝、百度等 B2C 网站开设网店，推广华悦品牌的产品。在此基础上， 改变经销商的销售提成比例：通过不同的方法卖出产品，经销商获得的提成比例不同，在经 销商实体店或网店出售产品，经销商获得全额提成；通过网店异地出售产品，当地送货的经 销商和拥有网店的经销商各提成一半。按照沈某某的思路，完全依靠***一己之力建设 新渠道的投入太大，风险过高，而采用经销商加盟，卖出产品给经销商提成、线上线下一起 抓的方法，能够四两拨千斤，快速把渠道做大。 这些新颖的想法得到了钱某某的赞同。2009 年春节后不久，他便召开内部中层以上干 部会议宣布实行“改革”。此外，公司董事会决定建立“华悦事业部”，任命沈某某为事业部 总经理。按照沈某某的规划，在渠道方面，“华悦”这个新品牌将两条腿走路—实行实体店 的营销，同时大力推广电子商务。在资金投入方面，华悦事业部也获得了总部约 8 000 万元 预算的投入支持。 新事业部遭遇下马威 然而，钱某某话音刚落就掀起了千层浪。明悦集团各***的总经理们得知这一消息 纷纷表示不赞同，于是就出现了开篇公开叫板的那一幕。 对于各***总经理的反应，沈某某起初也没想太多，但很快，他就发现问题不断冒 出来。过去，为了节省费用，总部所有人员出差都在当***办公。新事业部成立之后， 他派往广东、XX等地进行经销商加盟工作的销售员们常常抱怨说，他们受到地***的 刁难，甚至出现了不给华悦事业部销售员提供办公桌的情况；需要用车的时候也常常遭到“现 在没有车”之类的拒绝。 No.02 各***是否在进行沟通？ 沈某某意识到，这是地***经理们的无声抗议，这种抗议既微妙又致命，搞不好会 毁坏全盘计划。这***都是些水泼不进的独立王国，这一现状几乎已经成为了明悦集团 的公司生态，况且，在这些“小事”上钱某某也不会直接插手。左思右想之下，沈某某找到 钱某某，对他提出了一个新建议。 “老板，对于华悦事业部的运作，有一个地方可能需要作出调整。” “哪个方面呢？” “按照原计划，我们要建立一个第三方的售后***，对华悦品牌的所有产品进行售 后服务。但我建议这一步暂缓，把华悦产品的售后服务先交给各地***。由公司总部与 分公司定期结算费用。” 沉默了半晌之后，钱某某说：“这是一个权宜之计，可以让地***更配合你的工作。 不过从长远来讲，还是要成立一个独立的售后***，把明悦和华悦的售后服务全部接收 过来。” “是的，战略没变，战术上可以小小迂回一下。” 不久，公司就公布了把华悦旗下所有产品售后服务交给各***的决定，由公司财务 部每季度与各地***结算服务费用。很快，沈某某的人马在地方办公室里得到了“平等” 的待遇。 No.03 从这个回合来看，沈某某有没有同理心？为什么？ 并不弱势的职能部门 刚刚摆平地***，沈某某很快又发现来自原有矩阵结构的另一个维度—公司总部职 能部门的挑战。 明悦总部有四个职能部门—财务部、人力资源部、品牌运营部和 IT 部。虽然每个事业 部都有一定的人事、财务和品牌建设权，但最终仍要通过总部职能部门的允许和授权才能进 行。沈某某发现，四个职能部门的头头都非常强势，对各个事业部的干涉力度很大。但凡召 开任何相关会议，都必须有这些部门的人到场。矛盾很快就出现了。 对于沈某某来说，新品牌立足于电子商务，首先就需要建立自己的网站。沈某某原本打 算将网站外包给一个和自己一直有业务来往的 IT 公司。但很快，他就接到了 IT 部部长陈某某 的电话。 “沈某某，网站的建设，包括购买服务器，都将由 IT 部来帮您完成。有什么要求尽管沟 通。” “我这里已经有了个***，陈部长看看是否可以？” “按照规定，程序上还是要走招投标的流程。” No.04 沈某某的提问是哪种提问？IT部长以哪种论证回应？为什么？ 沈某某暗暗叫苦。他和那家 IT 公司以前有过合作，业务做得挺不错，如果将这笔业务 交给***，可以大大方便工作。但陈某某坚持要走招投标的程序，估计他已经物色了中意 的候选人了。 果然，最终陈某某胜出。中标的***报价最低，但仅仅比沈某某朋***低了 2 000 元。尽管从表面上看，最低价***利益，但后来沈某某却听说，***与陈某某关系密 切，陈某某个人在里面有股份。 事实上，在网站建设的过程中，***并不太理会沈某某，倒是常常征求 IT 部的意 见。沈某某提出的很多想法也没有在网站中得到体现，对此沈某某十分恼火，陈某某怎么可以 这么目中无人？ 另一方面，品牌运营部也和沈某某龃龉不断。沈某某想按照自己的思路进行品牌推广和 运营，却屡屡遭到品牌运营部部长张志的反对。张***已经工作了 10 年，一直从事品 牌建设工作。过去明悦集团和中央电视台合作过一个收视率较高的平民选秀节目，明悦聘请 选秀出来的草根明***做广告，效果不错。对此，张志一直深以为傲，并打算在未来几 年内沿用这种营销方法。但沈某某认为，华悦的定位和明悦不同，是一款定位于电子商务、 集中于年轻人群的产品。年轻人对央视那种“比较土”的选秀节目并不感兴趣，因此，沈某某 ***投放在能吸引年轻人的购物、门户和视频网站上。 为此，在一次整合传播方案的讨论会上，沈某某提出，降低华悦在传统电视和报纸上的 曝光率，提高和各门户网站的合作，可以考虑在新浪这样的门户网站上面植入视频广告；在 土豆网等视频网站上发布一些点击广告。话音未落，张志立刻表示反对，他坚持沿用以前的 发布渠道—央视选秀节目，同时请选秀明星担任主持人。在张志看来，沈某某不懂得考虑市 场费用的投入产出，纸上谈兵，一味追求“时髦”；而在沈某某看来，张志倚老卖老，不能 容忍新鲜事物。两人在会上一番争论，不欢而散，华悦的品牌建设方案也因此被“暂时”搁 置了。 No.05 在这一轮冲突中，双方各自采用了哪些论证方式？ 不顺畅的“内包”制 烦恼远没有结束。除了地***和总部职能部门，来自平行的各事业部的压力也接踵 而至。 从明悦集团的矩阵式管理效果看，事业部这一维度始终处于比较尴尬的位置，并没有联 动生产、销售、售后、产品管理等实际功能。与此同时，新成立的华悦事业部虽然与四大传 统事业部平级，却又不得不与它们时时发生关系—另外几个事业部等于是华悦事业部的“代 工厂”，它们生产的产品贴上“华悦”的牌子后，再以内部价卖给华悦事业部。 与在市面上销售的价格相比，各个事业部给华悦事业部供货的利润很低。而各事业部每 年是按照利润来进行业绩考核的。也就是说，给华悦事业部供货虽然会增加各个事业部的销 售量，但由于利润率低，各事业部并没有很强的动力进行这样的内部供货。更何况，华某某 当于是一个和它们竞争的品牌，一旦华悦品牌的销量上去，明悦各产品的市场空间会受到一 定程度的挤压，这种局面显然是各事业部的总经理最不愿看到的。 很快，沈某某就感受到了这种“不情愿”和“不配合”。一次，他接到了本部门销售经 理的电话，“沈某某，热水器事业部只肯给我们供应去年和前年的货品。很多都是积压在仓库 超过半年的货，今年的新款产品他们不肯供应，说是没货。” 沈某某只好亲自给热水器事业部总经理黄韬打电话。“黄某某，你看我们网店快要上线了， 实体加盟店也都筹备得差不多了。能不能给我匀几款最新的即热式热水器产品？” “真不好意思啊沈某某，新款的即热式热水器卖得很好，国美、苏宁我们都供不上来了。 你这里先用着仓库的存货，等生产线稍微松一点之后再给你贴牌生产好吧？” “黄 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 事业部„„沈某某感到，每个维度都得罪不起、摆脱 不了。几番拉锯战下来，沈某某深感疲惫，彷徨之际，他找到明悦集团的财务总监易某某川沟 通。 易某某川不仅是整个***的财务总监，同时也兼任华悦事业部的财务负责人。在沈某某 澄看来，好歹算半个“自己人”，而且易某某***是元老级人物，对各个层面的人都说得 上话，或许能通过易某某川在内部斡旋平衡，为自己争取更多的主动权。易某某川倒也爽快，他 直接告诉沈某某，***就是这样，地方上诸侯割据，奈何不得；中央系统里面各职能部 门和事业部之间互相牵制，既有像沈某某这样有业务能力、想做事情的人，也有老板的亲信 或心腹。 “老板对你的授权算是最大了，你的事业部也是所有事业部中最独特的一个。在这样一 个管理体制中，你只能学会妥协、容忍、中庸，同时完成业绩指标，这样就够了。”易某某川 告诫说。 沈某某有些失望，也十分迷茫。如果按照这样的说法，他这个原本寄托了无限希望的新 事业部，似乎也不过是老板***管理层的工具，所谓针对“矩阵式管理”失效的“削藩”， 也不过是说说而已吗？ No.07 从这篇文章的内容来看，董事长钱某某与沈某某各属于哪种沟通风格？为什么？ [文章尾部最后500字内容到此结束,中间部分内容请查看底下的图片预览]请点击下方选择您需要的文档下载。

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